Agile Fluency und andere agile Reifegradmodelle sind von agilen Evangelist:innen aufgestellt worden, um in einem Markt den Kund:innen zu zeigen, dass es eine Reise sei, agil zu werden. Der Glauben dahinter beruhte auf vielen Beobachtungen, die zeigten:
- Agile Transformationen seien nichts, was in ein paar Monaten erledigt werden könne.
- Organisationen und die Menschen in ihnen benötigen Zeit für die Veränderungen.
- Menschen müssten alte Verhaltensweisen ablegen.
Und dann wird die Kultur der Organisation beschworen. Sie solle verändert werden – ganz im vermeintlichen Sinne Peter Druckers: “Culture eats strategy for breakfast!” Das war und ist eine wunderbare Methode sich selbst zu erklären, warum Consultants und Inhouse-Consultants es in Unternehmen so schwer haben, die Veränderungen umzusetzen.
Es wird ein „being agile“ beschworen, als wäre das etwas Besonderes. Als reiche es nicht aus, agile Frameworks zu nutzen. Nein – wir müssten auch so sein, das richtige Mindset haben und nur dann wäre man wirklich agil. „Ich bin agil, also darf ich sein.“
Ihr merkt schon, was ich davon halte. Nichts! Das ist ausgemachter Nonsens.
Agiles Arbeiten, New Work fängt mit agilem Arbeiten an und hört auch damit auf. Es einfach tun. Agiles Arbeiten ist ein Prozess. “Collaborate, Deliver, Review, Repeat”, oder à la Deming-Cycle: Plan. Do, Check, Act.
Entscheidend ist, dass ich nicht agil zu sein brauche, um agil zu arbeiten und diesem Prozess zu vertrauen. Trust the process. Do the work!
Die Arbeit machen, die getan werden muss und dazu stehen, dass es anders, also mit agilen Methoden und den Prinzipien dahinter, schneller und effektiver getan ist. Darauf vertrauen, dass dieser Prozess zu Ergebnissen führen wird. Ergebnissen, die möglicherweise auch zeigen, dass man auf dem Holzweg ist. Na und. Dann bedeutet das nur, dass wir noch weiter daran arbeiten müssen, bis wir auch die gewünschten Resultate erzielen.
Ich denke agile Prinzipien und die vielen Rezepte, die wir daraus ableiteten, um die Arbeit effektiver zu machen, waren immer einfach und sie waren auch immer einfach umzusetzen.
Es fehlte oftmals nur die Einsicht, dass man beginnen muss, das Offensichtliche auch zu tun. Ja – dabei gibt es Widerstand, egal ob es die Teamzusammensetzung, die mangelnde Priorisierung oder die fehlenden Skills eines Teams sind, aber genau das lässt sich dann konkret verbessern. Ganz ohne „being agile“ – sondern einfach nur mit „do agile“.
Foto: canva.com/pro