Wie können Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen Benefits zukommen lassen und damit auch noch für das Klima etwas Gutes tun? Alina Friedrichs hat mit Guudcard ein spannendes Impact-Start-up gegründet, um Geld in den nachhaltigen Handel zu bringen. Ihre Vision: ein Ökosystem, das es den Menschen einfacher macht, nachhaltig einzukaufen.

Wie kann man mehr Menschen zu nachhaltigem Konsum inspirieren? Alina Friedrichs und ihre Mitgründerin haben mit ihrem Unternehmen Guudcard eine Antwort gefunden. Das junge Start-up gibt gemeinsam mit einem Banking-Partner Benefit-Karten aus, die Unternehmen für ihre Mitarbeiter:innen steuerfrei aufladen können. Bezahlen kann man damit nur im nachhaltigen Handel sowie für zahlreiche ÖPNV-, Sport- sowie Kunst- und Kulturangebote. Eine tolle Initiative, um das Bewusstsein für nachhaltigen Konsum zu stärken und die kleinen Läden in der Nähe zu unterstützen.

Als Alina Friedrichs nach München kam, trat sie der Genossenschaft Future Cooperative bei und begann im Rahmen von Stadtführungen, nachhaltige Orte vorzustellen. Der Unverpackt-Laden um die Ecke, das Second-Hand-Geschäft, der Fair-Fashion-Store und vieles mehr – im alternativen München gibt es viel zu entdecken. Und irgendwann machte es klick bei Alina: „Da ich früher im HR-Bereich gearbeitet und auch selbst Mitarbeiter:innen-Benefits eingeführt hatte, kam mir die Idee, dass man das gut zusammenbringen könnte“. So entstand Guudcard, eine Benefit-Karte, die Firmen an ihre Mitarbeitenden ausgeben und mit der diese im nachhaltigen Handel bezahlen können.

Eine Mitgründerin und ein geeigneter Banking-Partner waren schnell gefunden. Das Unternehmen ging an den Start. Dank der engen Zusammenarbeit mit der Future Cooperative, die in ihren Future Maps die nachhaltigen Einkaufsmöglichkeiten sichtbar macht, können Mitarbeiter:innen die Läden in der Nähe schnell finden und dort mit ihren Guudcards einkaufen.

Guudcard ist kein klassisches Start-up, das auf den großen Exit spekuliert. Alina und ihre Mitgründerin setzen lieber auf nachhaltiges Wachstum aus der Substanz des Unternehmens heraus. Was Guudcard so spannend (und wirksam) macht, ist die Einstellung des Unternehmens. „Für uns ist das Thema Selbstbestimmung sehr wichtig und unsere Idee soll einen Impact haben. […] Es geht nicht darum, dass wir alle reich werden, sondern wir wollen mehr Geld in den nachhaltigen Einzelhandel bringen und unsere Gewinne auch wieder reinvestieren in die Produktentwicklung und die Leute, die wirklich für Guudcard arbeiten“, so die Gründerin.

Damit ist das Unternehmen ein gutes Beispiel für eine neue Generation von Start-ups, die ihren Erfolg nicht allein am Umsatz messen, sondern aktivistischer an die Sache herangehen. Alina und ihrer Mitgründerin geht es eher um Impact- statt Profitmaximierung. Die Produkte sollen Anreize für eine positive Veränderung schaffen und sind auch Mittel zur Finanzierung dieses Wandels, von dem alle profitieren.

Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen sind oft hochgradig komplex. „Häufig fehlt es an den ganz einfachen, greifbaren Maßnahmen, welche die Mitarbeitenden auch wirklich spüren und die man gemeinsam im Team umsetzen kann.“, sagt Alina. Doch mit Guudcard kann ein gigantischer Hebel für den Klimaschutz entstehen: „Was wäre, wenn beispielsweise alle Mitarbeitenden von BMW 50 Euro pro Monat im nachhaltigen Handel ausgeben würden?“, gibt Alina zu denken.

Ja, was passiert dann? Diese Menschen werden das Angebot nutzen und ihre Stadt, ihre unmittelbare Umgebung mit anderen Augen sehen. Sie werden neue Konzepte kennenlernen und im besten Fall bewusster einkaufen. Und letztlich werden sie auf neue Ideen kommen, was Nachhaltigkeit eigentlich bedeuten kann. Genau diese Ideen wird es in allen Unternehmen brauchen.

Seht euch Guudcard genauer an. Wenn ihr euren Mitarbeitenden Benefits zahlen wollt, lasst sie das Extra-Geld nachhaltig ausgeben, statt es den immer gleichen Konzernen in die Taschen zu stecken. Das Setup geht schnell und einfach. In ein bis zwei Wochen ist das Thema durch und ihr habt ohne großen Aufwand einen weiteren Beitrag für mehr Nachhaltigkeit geleistet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt

Sustainable Development Goals und Linearwirtschaft? Sorry, aber das geht nicht zusammen. Solange ständig alles neu produziert wird und dafür viel zu viele Ressourcen abgebaut werden, sind auch die meisten nachhaltigen Maßnahmen nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. Wenn wir die SDG erreichen wollen, müssen wir in Kreisläufen denken, vor allem in besonders ressourcenintensiven Branchen wie der Bauindustrie. In dieser Folge diskutiere ich mit Werner Weingraber von Madaster Austria darüber, wie wir das möglich machen können.

Keine Branche ist derartig groß und zugleich so kleinteilig strukturiert wie die Bauindustrie. Die komplizierten Abhängigkeiten, die daraus entstehen, führen oft genug ins Chaos und langfristig zu einem noch viel größeren Problem: „Bei Gebäuden, die vor 10, 20, 30 oder mehr Jahren errichtet wurden, weiß der Gebäudebesitzer heute in der Regel nicht, welche Produkte und Materialien verbaut sind“, so Werner Weingraber.  

Wenn das Gebäude irgendwann abgerissen wird, landet das meiste einfach auf dem Müll und man zieht sich für das nächste Projekt eben wieder neue Rohstoffe aus der Erde – so zumindest die Logik der Linearwirtschaft. Die Rechnung bekommen wir jetzt serviert. Denn dieser gigantische Ressourcenverbrauch schadet nicht nur der Branche, sondern steht uns auch bei der Erreichung der SDG im Weg. 

Dabei liegt die Lösung denkbar nahe: Recycling. Das Potenzial ist enorm, wird aber noch zu wenig genutzt. „Zirkulär geplant und umgesetzt können bis zu 100 % aller Materialien eines Gebäudes im Kreislauf bleiben, statt auf der Mülldeponie zu landen“, meint Werner Weingraber – vorausgesetzt man weiß, wo man suchen muss. Genau hier kommt Madaster ins Spiel, das diese Informationen in einer Datenbank verfügbar macht. 

Madaster leistet deshalb einen so entscheidenden Beitrag, weil es den Kreislauf zwischen verschiedensten Akteuren in der Baubranche ermöglicht und organisierbar macht. Das Unternehmen bietet eine digitale Schnittstelle zwischen Herstellern, Planenden, Architekten, Bauunternehmen, Bestandhaltern sowie Recyclern und bringt die Daten zusammen, die für die Kreislaufwirtschaft nötig sind. 

Hierzulande passiert das noch auf freiwilliger Basis. In Holland ist man schon ein paar Schritte weiter. Anfang dieses Jahres wurde dort eine Art Gebäudematerialpass eingeführt. Wer an einer öffentlichen Ausschreibung teilnehmen will, ist ab sofort verpflichtet, die entsprechenden Gebäudedaten zu liefern. Wer das nicht kann oder will, disqualifiziert sich selbst. So einfach geht’s, wenn die Politik Mut zeigt und sich zu eindeutigen Gesetzen durchringt. 

Werner Weingraber ist sich sicher, dass eine ähnliche Regelung auch bei uns kommen wird. Und diese Daten werden in Zukunft noch viel wichtiger werden. „Nur so kann ich eine Taxonomie erfüllen und zukünftig Zertifizierungen bekommen. Nur so kann ich günstigere Finanzierungen erhalten […] Und nur so ist auch das Problem des Ressourcenmangels zu lösen“, resümiert er. 

Es darf sich in Zukunft nicht mehr lohnen, ständig neues Material zu produzieren. Der Trend geht schon heute klar in Richtung Kreislauf und Unternehmen wie Madaster liefern die dazu notwendigen technischen Lösungen. Trotzdem sieht Werner Weingraber die Entwicklung noch ganz am Anfang: „Wenn die Kreislaufwirtschaft ein 100-Meter-Sprint wäre, dann ist die ganze Industrie erst bei 5 Metern.“  

Muss sich die Branche also auf magere Zeiten einstellen? Ganz im Gegenteil. Das World Economic Forum sieht in der Kreislaufwirtschaft die “business opportunity of our time”. Und die ersten Materialhersteller arbeiten schon mit Hochdruck an der Transformation. Zum Beispiel Heidelberg Minerals, ehemals HeidelbergCement, wo der Zement künftig aus verbauten Produkten gewonnen wird. Ähnliches prognostiziert mein Gesprächspartner bei anderen Materialien: „Wenn wir 20 Jahre nach vorne schauen, dann werden wir nicht mehr darüber reden, was eine Tonne Stahl an der Börse kostet. Wir werden darüber sprechen, was der Primärstahl und was der Sekundärstahl kostet.“ 

Wo Kostendruck, da auch ein Weg! Am Ende haben die Akteure der Bauindustrie genau zwei Möglichkeiten. Entweder man weint den „guten, alten Zeiten“ nach, in denen man sich mit all dem nicht beschäftigen hat müssen. Oder man erkennt die Veränderung als die Chance, die sie ist, übernimmt Verantwortung und beginnt endlich in Kreisläufen zu denken und handeln. Für alle, die im Geschäft bleiben wollen, bleibt nur die zweite Option. 

Werner Weingraber ist Geschäftsführer von Madaster Austria und bringt mit seinem Unternehmen die Akteure der Bauindustrie zusammen, um die Kreislaufwirtschaft zu ermöglichen. Madaster ist das “Kataster für Materialien” und zielt darauf ab, verbaute Materialien und Produkte wiederverwerten zu können. Damit arbeitet das Unternehmen an einer Lösung, die uns einen großen Schritt weiter in Richtung unserer Nachhaltigkeitsziele bringt.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast: 

• Dekarbonisierung beginnt in der Lieferkette – mit Lara Obst (The Climate Choice) 
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans 
• Nachhaltigkeit als Riesenchance für Wachstum – mit Frank Keuper (New Rationale) 

Aus meinem Blog: 

• Deine Überzeugungen tun dir nicht mehr gut 
• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt 

Aus dem borisgloger-Blog 

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen 
• Paradigmenwechsel: Die 11 Fixpunkte für agileres Bauen 

Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Flugtaxis, automatisierte Shuttles, Drohnen und natürlich der Klassiker: das vollständig selbstfahrende Auto, das einen im Schlaf bequem ans Ziel kutschiert. Die großen Tech-Player im Silicon Valley wissen, wie sie ihre Ideen verkaufen. Und auch in China beherrscht man dieses Spiel hervorragend.

Und in Deutschland? Hier übt man sich mal wieder in Zurückhaltung. Was nicht heißen soll, dass nichts passiert. Ganz im Gegenteil. Es geht richtig ab, man kriegt nur zu wenig davon mit. Darum habe ich mir zwei New-Mobility-Experten eingeladen, die direkt an der Quelle sitzen. Sie geben einen spannenden Überblick, welche Innovationen auf dem Weg sind und wie diese unsere Mobilität verändern können.

Wenn man Marcel Sonntag zuhört, merkt man schnell: Da fühlt sich einer richtig wohl in der Welt der Maschinen und Fahrzeuge. Der Ingenieur forscht im Bereich automatisiertes Fahren an der RWTH Aachen und leitet das Kompetenznetzwerk innocam.NRW. Das Ziel dieses Netzwerks: die Automatisierung der Mobilität in Deutschland, speziell in Nordrhein-Westfalen voranzubringen. Als Projektkoordinator hat Marcel Sonntag Einblick in die neuesten Entwicklungen – und entsprechend Spannendes zu berichten.

Als Berater in der Industrie und dem Public Management weiß Christian Koch, wie man in komplexen Umfeldern zu Lösungen kommt. Er ist Partner und Projektmanager beim Beratungsunternehmen Agiplan und seit 2020 mit an Bord bei innocam.NRW. Dabei erkennt er immer wieder, dass noch jede Menge Aufklärungsbedarf sowohl in den Institutionen als auch in der breiteren Öffentlichkeit besteht. Mit seinen Kontakten zur Industrie und öffentlichen Hand ist es ihm ein Anliegen, das Thema greifbarer zu gestalten.

Denkt man ans automatisierte Fahren, ist im Kopf der Tesla nicht weit. Umso überraschender, dass ausgerechnet Mercedes-Benz mit einem neuen System vorprescht, das automatisiertes Fahren ermöglicht und rechtlich zugelassen ist. Derzeit zwar nur bis 60 km/h auf der Autobahn (im Grunde also ein Staupilot), aber Marcel Sonntag sieht die größten Hindernisse überwunden: „Jetzt werden Daten gesammelt, die Geschwindigkeiten erhöht und dann wird der Betriebsbereich der Fahrzeuge in kürzester Zeit erweitert.“

Was auf der Autobahn schon funktioniert, wird in den Städten aufgrund komplexer Strukturen noch dauern. Die Rolle des Autos im urbanen Raum ist ohnehin fragwürdig. Aber es gibt spannende Alternativen wie automatische Shuttles und Christian Koch rechnet damit, dass sich diese mittelfristig durchsetzen werden. „Die Shuttles werden dann auch für die Verkehrsunternehmen interessant. Diese werden unter Druck geraten und auch über ihre Geschäftsmodelle nachdenken müssen.”

Aber auch auf der Schiene ist der autonome Betrieb auf dem Vormarsch, Stichwort Düsseldorf – automatischer Flughafentransfer. Oder beim Projekt MONOCAB OWL, mit dem innocam.NRW kooperiert. Hier wird eine Einschienenbahn entwickelt, die auf nur einem Gleis in beide Richtungen fahren kann. Gerade im ländlichen Bereich eine große Chance für bessere Anbindung und Auslastung sowie kürzere Intervalle des ÖPNV.

Für dringliche Lieferungen experimentiert man in Aachen übrigens schon länger mit Drohnen. So lassen sich zum Beispiel Medikamente oder medizinische Proben schnell und einfach von A nach B transportieren. Das spart unnötige Fahrten auf der Straße und damit eine Menge CO2. Auch hier stehe man kurz vor der Marktreife, meint Marcel Sonntag.

Wir müssen das Rad nicht neu erfinden, damit die neuen Technologien funktionieren. Christian Koch bezieht Position: „Wir haben eine Infrastruktur – und die müssen wir nutzen. […] Es gibt noch konventionelle Fahrzeuge, und es gibt automatisierte und teilautomatisierte Fahrzeuge. Das muss alles zusammenspielen.“ Klar ist aber auch: Es braucht massive Investitionen in die bestehende Infrastruktur – und das über die nächsten 10–20 Jahre.

Die Voraussetzung wird sein, eine Basis für das effiziente (und doch im Sinne der Sicherheit redundante) Zusammenspiel von Sensorik und Daten zu schaffen. „Zum einen gibt es den Ansatz, dass die Fahrzeuge alles vollständig autonom mit ihrer eigenen Sensorik regeln. Auf der anderen Seite kann – zumindest in der Theorie – auch alles mittels externer Sensorik gesteuert werden. Der Sweet Spot wird irgendwo dazwischen liegen”, geht Marcel Sonntag näher auf die technische Seite ein.

Dabei lohnt sich zum Beispiel der Blick nach Wiesbaden. „Hier hat man die Ampeln umgerüstet, damit sie das Verkehrsaufkommen erkennen. In einem großen Rechner werden alle Informationen zusammengezogen, um die DNA der Stadt zu ergründen und alles dynamisch steuern zu können. Man sieht, wohin die Reise geht. Nämlich dahin, dass man sagen kann: Wir haben zu viele Autos in der Stadt, wir machen zu”, so Christian Koch.

Ja, es ist natürlich toll, was die Autos in naher Zukunft alles können werden. Das ändert aber nichts daran, dass der Individualverkehr die ineffizienteste Form der Fortbewegung ist. Um dringliche Verkehrs- und Klimaprobleme zu lösen, müssen wir bei der Vernetzung auf Stadt- und Kommunalebene ansetzen. Insofern ist der Zugang von innocam.NRW spannend, weil das Netzwerk auf das große Ganze abzielt. „Wenn es nur komfortabler wird, allein zu fahren, haben wir viel Potenzial verfehlt. Das Ziel unseres Netzwerks ist, sinnvolle Anwendungen vernetzter Mobilität zu promoten”, sagt Marcel Sonntag.

Den großen Masterplan gibt es nicht. Aber bei innocam.NRW versucht man, Splitter-Projekte zu vermeiden und den Austausch zu fördern. „Uns ist wichtig, dass man auf den Ergebnissen in Stadt A aufbauen kann, wenn man das nächste Projekt in Stadt B denkt”, so der Ingenieur. Zu diesem Zweck entsteht gerade ein Kompetenzatlas für Nordrhein-Westfalen, der einen Überblick zu den Akteuren und Projekten im Bundesland bieten wird.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Zukunft entscheidet sich in den Städten – mit Lars und Kai Zimmermann (CITIES FOR FUTURE)
• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)

Aus meinem Blog:

• Kultur des Gelingens – Aufgeben ist keine Option
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie die Entwicklung von autonomem Fahren die Kooperationsfähigkeit der OEMs auf die Probe stellt (und was sie tun können)
• Agile im PEP – Wie geht das genau?

Lars Zimmermann studierte Architektur mit Schwerpunkt Hochbau in Hamburg. Statt in ein klassisches Architekturbüro ging er aber in die Niederlande, wo er in einer Agentur arbeitete, die so ziemlich alles machte, außer Häuser. Sein Fokus lag darin, mit Raum Geschichten zu erzählen. Aus den geplanten zwei bis drei Auslandsjahren wurden letztlich fast zehn und die Zeit in Holland hat den Architekten stark geprägt. Dort erlebte Lars, wie man die urbane Infrastruktur und Mobilität sinnvoller und menschengerechter gestalten kann. Als er schließlich nach Hamburg zurückkehrte, sah er Nachholbedarf und gründete gemeinsam mit seinem Bruder Kai CITIES FOR FUTURE.

Als Betriebswirt mit Fokus Logistik und Regionalwissenschaften beschäftigte sich Kai Zimmermann schon immer mit den Themen Mobilität und Verkehr. Nach einem Abstecher in die Logistikabteilung eines großen Konzerns ging er zurück in die Wissenschaft und schrieb seine Doktorarbeit am Institut für Verkehrswissenschaft der Uni Hamburg. Nach seiner Arbeit als freiberuflicher Dozent wurde er schließlich hauptamtlich Professor, unter anderem für BWL und Logistik. Mit den Impulsen von Lars aus dem Nachbarland sah auch Kai den krassen Gegensatz zwischen Holland und Deutschland. Er wollte selbst aktiv werden – perfekte Voraussetzungen für das gemeinsame Unternehmen.

„2018 lebten ca. 4,2 Milliarden Menschen in urbanen Umfeldern und Metropolen. 2030 sollen es 5,1 Milliarden sein. Das ist dann die Mehrheit der gesamten Weltbevölkerung“, sagt Lars Zimmermann. Und er verdeutlicht auch das rasende Tempo, mit dem Städte in Zukunft unser aller Leben bestimmen werden: „Wenn man diese Bevölkerungszahl und diese Zuwächse herunterbricht, dann müssen wir darüber reden, dass im Moment jede Woche eine Stadt für rund 1,5 Millionen Menschen gebaut wird.“

Lars und Kai Zimmermann denken daher in weiterer Konsequenz, dass die Städte bei steigenden Temperaturen (Klimakrise) und ständigen Mobilitätsinfarkten lebenswerter gestaltet werden müssen. Ganz konkret braucht es in den urbanen Zentren Lösungen für den Flächenfraß, die kommenden Hitzewellen, den viel zu hohen Energieverbrauch (Klimageräte), den Verkehr (E-Autos allein können hier auch nicht die Lösung sein) und den enormen Ressourcenbedarf.

Klar ist jedenfalls, dass der bisherige westliche Stadt-Lebensstil nicht skalierbar ist: „Dass diese Problematiken mit CO2 und Ressourcen im Moment so durchschlagen, liegt auch daran, dass unsere Art des Wirtschaftens, des Bauens, der Mobilität überall hin exportiert wird. Plötzlich fliegt uns das System um die Ohren“, so Lars Zimmermann. Der Club of Rome hat es schon vor 50 Jahren vorhergesehen.

Urbaner Raum lässt sich menschengerechter gestalten. Ein zentraler Hebel liegt in der Verkehrsberuhigung durch den Wechsel auf andere Verkehrsmittel als das Auto. „In den niederländischen Städten haben wir einen ganz anderen Modal Split“, erklärt Lars Zimmermann. Dort gibt es einen guten ÖPNV sowie eine hervorragende Rad- und Fußgängerinfrastruktur. Holland wollte den Umbau zu dieser Form der Mobilität. Vor 50 Jahren beklagte man noch 400 im Verkehr umgekommene Kinder pro Jahr. Der Druck der Bevölkerung brachte die Wende.

Auch Paris hat große Fortschritte vorzuweisen. Anne Hidalgos Vision, die „Stadt der 15-Minuten-Abstände“ zu schaffen, führt dort zu massiven Veränderungen. Oder Barcelonas “Superblocks”, in denen Kinder wieder auf der Straße spielen können und Familien gerne in der Stadt wohnen.

„Wir brauchen Mut und positive Visionen“, fordert Kai Zimmermann. Es gehe nicht darum, den Menschen ihr Auto wegzunehmen, sondern das Leben für alle besser zu machen. Die Stadtpolitiker:innen müssen den Bewohner:innen verdeutlichen, wie sie als Bürger:innen eine lebenswertere Stadt bekommen. Dabei tickt die Uhr: „Bürgermeister:innen müssen diese Visionen auch zügig umsetzen. Das passiert in Paris. Es ist sehr schnell sichtbar, erlebbar und fühlbar, was der Wandel wirklich bedeutet“, erzählt Lars.

Alle wissen: Wir brauchen in Deutschland dringend eine Verkehrswende. Trotzdem steigt die Anzahl der Autos (übrigens auch in Österreich). Was läuft da schief? Für Kai Zimmermann liegt es an der existierenden Infrastruktur. Er spricht das Problem an, das auch eine Katja Diehl immer wieder lautstark anprangert: Viele Menschen in Deutschland haben keine andere Wahl, als ins Auto zu steigen. Und diejenigen, die gerne mit dem Fahrrad fahren würden, fühlen sich oft nicht sicher auf den Straßen. Denn niemand spürt auf dem Bike gerne einen 40-Tonnen-LKW vorbeidonnern.

Lars und Kai Zimmermann stecken trotz all dieser Probleme mit ihrem scheinbar grenzenlosen Optimismus an. „Gerade weil wir die positiven Beispiele weltweit sehen, haben wir diesen Optimismus. [...] Auch wenn es nur kleine Schritte sind, aber in der Summe hilft das natürlich, um die Stadt anders aussehen zu lassen und einen positiven Blick auf die Zukunft zu erhalten“, so Kai. Und Lars ergänzt: „Ich kenne niemanden, der ein Problem durch Aufgeben gelöst hat. Das ist für mich keine Option. Ich habe eine elfjährige Tochter, ich kann nicht aufgeben. Ich will auch nicht aufgeben.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Politik braucht Mut – mit Dr. Reinhard Loske (Volkswirt, Politikwissenschaftler & Politiker)

Aus meinem Blog:

• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Wind und Sonne die Energie der Zukunft sind
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Foto: ©Paul Claussen

Wir stecken mitten in einem Generationenwechsel, dessen Konfliktpotenzial sich gerade sichtbar entlädt. Die Babyboomer verabschieden sich in den Ruhestand und hinterlassen uns unzeitgemäße, über-bürokratischen Versorgungs-Apparate. Gleichzeitig entscheiden sie aber noch immer über die Zukunft der jüngeren Generationen.

Das beste Beispiel ist zugleich das traurigste: Unser Schulsystem verschlingt immer mehr Geld und liefert trotzdem immer schlechtere Resultate. Also bürokratisiert man weiter und weiter, bis das System endgültig am Ende ist. Während der Veränderungsdruck in der Wirtschaft schon vor zwanzig Jahren klar spürbar war, mahlen die Mühlen in der Bürokratie langsam. Es ist Zeit für echte Reformen.

Andrea Schaffar lässt sich nicht in eine Schublade stecken – und genau das macht sie aus. Gestartet in der Kommunikationswissenschaft wechselte sie in die Soziologie und ist heute Postdoc an der Uni für angewandte Kunst Wien sowie an der Universität Salzburg. Mit dem Lehrgang Cross Disciplinary Strategies hat sie einen Weg gefunden, ihre vielfältigen Interessen zu verknüpfen und dem gefürchteten Elfenbeinturm an der Uni zu entkommen. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass die Forschung ihren Weg in die Gesellschaft finden muss. Darum ist sie seit Jahren auch als Unternehmerin aktiv und nutzt ihr Wissen als Organisationsentwicklerin sowie Gruppendynamikerin. Sie ist außerdem scharfe Kritikerin des Schulsystems und hat das innovative Lernprojekt Lernarena mitgegründet.

Zu meiner Studienzeit wurde einem an der Uni noch theoretisch die Welt erklärt. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass wir eine neue „Praxis-Theorie“ brauchen. Seit einigen Jahren zeichnet sich ein Paradigmenwechsel in der Forschung ab. Beim Lehrgang Cross Disciplinary Strategies ist das klar erkennbar: „Wir haben den Spieß einfach umgedreht. Es geht nicht mehr darum, in einem Bereich kompetent zu werden, sondern das Kompetente ist, auf die Situation zu schauen und dann zu wissen, wo ich was dazu holen muss, wo ich andere brauche, mit denen ich kooperieren muss.“ Agile goes science!

Für die Wissenschaft ist das ein neuer Zugang zum Erkenntnisgewinn. An die Stelle von Schrebergarten-Denke tritt das cross-disziplinierte Lernen. Den praktischen Mehrwert dieses Zugangs führte Andrea Schaffar mit ihrer eigenen Dissertation zum Wiener Wohnbau vor Augen. Statt sich nur mit theoretischen Problemstellungen des Wohnungsbaus zu beschäftigen, fragte sie soziologisch: „Wie entstehen Communities, wie entstehen soziale, funktionierende Umfelder und Nachbarschaften? Das sind Fragen, die oft gar nicht angeschaut werden.“ Dabei wird es ab diesem Punkt erst richtig spannend!

Meine Gesprächspartnerin engagiert sich nicht nur in der Forschung für ein neues Projekt-basiertes Lernen, sondern gründete 2015 auch ein eigenes Schulprojekt, bei dem der Aufbau von Medienkompetenz stark priorisiert war. Dabei war man sich einig, dass klassische Schule falsch strukturiert ist und die Kinder nicht ausreichend auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden: „Um Menschen zu Medienkompetenz zu begleiten, brauchen sie Freiheit und das funktioniert im bestehenden Schulsystem nicht. Unser Schulsystem versucht, Kompetenzen zu managen. Kompetenz ist aber etwas sehr Individuelles“, findet die engagierte Gründerin klare Worte. Wir wissen längst, dass Gleichmacherei rein gar nichts bringt (dazu hier mehr). Kinder lernen besser, wenn sie selbst gestalten können – das bestätigt sich bei jedem einzelnen unserer Scrum4Schools-Projekte.

Warum ändert sich dann nichts im Schulsystem? Ich behaupte, dass sich das System gar nicht ändern will (vgl. dazu auch diesen Blog-Beitrag und diese Podcast-Episode). An dem aufgeblähten Bürokratie-Apparat hängen eine Menge Versorgungsjobs und Machtverhältnisse, die erhalten werden wollen. Nicht immer zum Wohl unserer Kinder. „Wir haben besonders in Österreich eine extrem paternalistische Kultur. Es gibt immer diese Annahme: Oben weiß man besser als unten, was richtig ist – gerade im Bildungssystem“, so Andrea Schaffar. Dieser Irrglaube fällt uns gerade spektakulär auf den Kopf.

Angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, müssten wir den Kindern beibringen, wie Entrepreneure zu denken. Insofern trifft Andrea Schaffar mit ihrer sehr deutlichen Aussage den Nagel auf den Kopf: „Wie sollen Menschen in einer Demokratie selbst steuerungsfähig sein und eben auch selbst entscheiden, wenn die Organisationen, mit denen wir zu tun haben, inklusive den Bildungsorganisationen, eigentlich alles Diktaturen sind?“ Vielleicht braucht es noch mehr Druck auf diese Institutionen, bevor sie wirklich bereit sind, sich zu verändern. Ich bin überzeugt, dass dieser Druck zunehmen wird. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Als ich vor einiger Zeit ein großes Unternehmen beraten habe, war man dort der Meinung, dass wir die jüngeren Führungskräfte resilient gegenüber den älteren machen sollten. Immerhin müssten diese noch 20 Jahre aushalten, bevor sie dann übernehmen können. Hä? Wie soll das denn gehen? Andrea Schaffar sagt ganz richtig: „So funktioniert Sozialisation nicht. […] Es braucht die Jungen, es braucht die Veränderung und es braucht den Rahmen, so etwas zu machen. Man muss auch verlangen dürfen, dass sich Ältere ändern.“

Über den Generationenkonflikt in den Führungsetagen habe ich bereits mit Kathleen Hamilton von Force of Nature ein spannendes Gespräch geführt. Dieser Konflikt zieht sich aber auch in unsere politischen sowie bürokratischen Institutionen, wie Andrea Schaffar bestätigt: „Die Generation, die an der Macht ist, gleicht ihre Perspektive nicht mit anderen ab.“ Stattdessen macht man Klientelpolitik für die, die eben gerade das Sagen haben – und das sind meist eher die älteren Semester. Zukunftsweisende Politik sieht anders aus und sinnvolle Debatten zum Klimawandel, zur Neugestaltung des Schulsystems oder auch zum leidigen Pensionsthema können nur generationenübergreifend geführt werden.

Insofern kann ich meinen Aufruf an die Führungskräfte da draußen (egal ob in der Wirtschaft, Politik oder Verwaltung) nur noch einmal bekräftigen: Sprecht mit jungen Menschen darüber, wie sie die Zukunft gestalten möchten, und holt sie nicht nur ins Boot, sondern setzt für sie um, was sie umgesetzt haben wollen. Lasst euch auf die Veränderungen ein. Das „Schlimmste”, was passieren kann, ist, dass ihr voneinander lernt, die Jungen recht haben und daraus auch eine bessere Zukunft für die Älteren entsteht.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)
• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog:

• Die Begeisterung für Agilität in der Verwaltung
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Foto-Credits: Luiza Puiu

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Es gibt Menschen, die automatisch ständig neue Leute kennenlernen und Kontakte knüpfen. Doris Palz ist so ein Mensch. Sie ist seit 2014 Managing Director von Great Place to Work und arbeitet vom Wiener Karlsplatz aus mit führenden Unternehmen weltweit zusammen, um Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter:innen entfalten können. Aus diesem Engagement heraus ist auch ihre neue Initiative Better Great Together entstanden. Der Grundgedanke ist einfach, hat aber das Potenzial, Großes zu bewegen: Better Great Together möchte jenen Unternehmen, die schon jetzt ökologisch und sozial nachhaltig handeln, eine virtuelle Plattform bieten, um sich zu vernetzen und gemeinsam zu wachsen.

Bei all dem Greenwashing-Gewäsch, mit dem wir jeden Tag bombardiert werden, übersieht man allzu leicht, dass viele Unternehmen wirklich einen Beitrag leisten wollen und schon jetzt nachhaltig handeln. Als begnadete Netzwerkerin ist Doris Palz regelmäßig mit diesen Firmen in Kontakt und hat bemerkt, dass sich viele davon untereinander gar nicht kennen – und das, obwohl sie mit der Taxonomie, dem Arbeitskräftemangel oder auch der agilen Transformation vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Warum also nicht voneinander lernen?

Das Potenzial der Initiative geht aber weit über den reinen Netzwerkgedanken hinaus. Wir müssen die Plattform auch als eine Art Marktplatz verstehen, der eine gemeinsame wirtschaftliche Basis schafft. Better Great Together ist gezielt darauf ausgelegt, dass die Unternehmen in die Zusammenarbeit kommen und komplexere Probleme lösen können. „Das kann eine Antwort sein, mit der man die Wirtschaft stärkt und gleichzeitig Umwelt sowie die soziale Unausgewogenheit positiv beeinflusst“, erklärt Doris Palz.

Rein rechnerisch ist der seit locker zehn Jahren diskutierte Arbeitskräftemangel nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen 40-Stunden-Kräfte aus den Reihen der Babyboomer verabschieden sich langsam in den Ruhestand, während die jüngeren Generationen kürzer und flexibler arbeiten wollen. Weniger Stunden für die gleiche Arbeit. Aber ist die Rechnung wirklich so einfach? Für Doris Palz geht die rein quantitative Betrachtung am Kern des Problems vorbei: „Wir haben eigentlich keinen Fachkräftemangel, sondern unausgeschöpftes Potenzial in den Unternehmen.“

Ich glaube, dass wir grundsätzlich infrage stellen müssen, wie Leistung zu bemessen ist. Es ist mittlerweile mehrfach erwiesen, dass Teilzeitkräfte ähnlich produktiv oder sogar produktiver sind als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig gibt es vom Homeoffice bis zu Freelancer-Arrangements viele Möglichkeiten, um den Recruiting-Radius quasi unendlich zu erweitern. Trotzdem sind in vielen Organisationen Vollzeit-Anstellung und Präsenzdienst noch immer das Maß aller Dinge. Man darf sich nicht wundern, dass dann die Bewerber:innen ausbleiben. „Wenn ich ambitionierte Menschen im Team haben möchte, habe ich darauf zu achten, was der Rahmen ist, in dem sie arbeiten wollen“, bringt es Doris Palz auf den Punkt.

Es liegt an uns, wie schnell wir den nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft hinbekommen. Wenn wir es schaffen, das Wissen, das gerade entsteht, sinnvoll zu verknüpfen, werden wir bei der Transformation besser und zügiger vorankommen. Das strikte Konkurrenzdenken muss dabei der organisationsübergreifenden Kollaboration weichen. Davon ist man auch bei Better Great Together überzeugt: „Wir brauchen nicht die Unternehmen, die auf ihren Entwicklungen sitzen, sondern ein Zusammenlegen von Erkenntnissen, damit wir noch größere Antworten geben können.“

Doris Palz hat eine klare Vorstellung davon, was diese neue Form der Kollaboration ausmacht: „Ich glaube daran, dass immer Win-win-Situationen entstehen, wenn ehrlich zusammengearbeitet wird. Es darf keinen Verlierer dabei geben. Sondern: Die Beteiligten gehen bestärkt aus der Kollaboration heraus.“ Diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. Indem Better Great Together Unternehmen in den Fokus stellt, die durch ihr nachhaltiges Handeln schon jetzt glaubwürdig beweisen können, dass sie etwas Größeres im Blick haben als nur den eigenen Vorteil, trägt die Plattform entscheidend zum Aufbau dieses Vertrauens bei.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller

Von Better Great Together:

• Website von Better Great Together
• Nachhaltigkeitsgilde l Gemeinsam gestalten

Vor etwas mehr als zwei Jahren kam meine Kollegin Lucy Larbi bei einem Bootcamp mit einer genialen Idee auf mich zu. Sie wollte den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch in Deutschland auf die Beine stellen. In einer Kaffeepause fragte sie mich, ob ich sie unterstützen würde. Ich habe sofort Ja gesagt. Anfang September 2022 ging das Pitch-Event in Hamburg über die Bühne und war ein voller Erfolg. In dieser Podcast-Folge möchte ich von Lucy und Nina wissen, wie sie an das Projekt herangegangen sind, welche Herausforderungen sie überwinden mussten und was Unternehmen tun können, um die Diversität im eigenen Haus zu stärken.

Lucy Larbi ist Management Consultant bei borisgloger und engagiert sich seit über 10 Jahren für Diversität und Inklusion. Mit Future of Ghana Germany gründete sie einen Verein, der sich für mehr Sichtbarkeit Schwarzer Menschen in Deutschland einsetzt. Das Pitch-Event AiDiA knüpft nahtlos an dieser Mission an und möchte dazu beitragen, die (oft unsichtbaren) Barrieren Schwarzer Gründer:innen abzubauen und deren Ideenreichtum einer breiteren Öffentlichkeit vor Augen zu führen.

Nina Laeren arbeitet tagsüber als Strategic Relationship Manager bei borisgloger und baut Netzwerke in Frankfurt auf, vor allem in der Finance-Industrie. Nachts macht sie sich für Projekte stark, die ihr wichtig sind und Spaß machen. So war sie auch 2020 sofort Feuer und Flamme, als Lucy sie anrief und fragte, ob sie bei AiDiA mitmachen will. Mit ihrer scheinbar unendlichen Energie und ihrem Wissen aus dem Eventmanagement sorgte sie dafür, dass beim ersten Afrodeutschen Startup-Pitch alles glatt lief.

Zwei Jahre haben Lucy, Nina und das AiDiA-Team ehrenamtlich den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch geplant. „Wir haben uns alle zwei Wochen getroffen, das konnten sich alle einrichten. Dann war ich noch Teil einer Fokusgruppe, mit der es einmal pro Woche ein Treffen gab. Theoretisch bin ich auf ungefähr zwei Stunden pro Woche gekommen“, erzählt Lucy. Das Agilitätswissen meiner Kolleginnen stellte sich dabei als hilfreich heraus: „Wir konnten alles anwenden, was wir gelernt hatten”, freut sich Nina. „Starte mit einer Vision! Habe eine Roadmap! Setze ein Backlog auf! Zeige deine Ergebnisse und hol dir Feedback!“

Für die Finanzierung war ein eigenes Fundraising-Team zuständig. Neben klassischer Telefonakquise setzte man vor allem auf eigene Kontakte und deren Kontakte. Zudem gab es eine gelungene Crowdfunding-Kampagne und Lucy sprach gezielt auch Unternehmen an, die aufgrund ihres Diversity-and-Inclusion-Ansatzes Interesse an einem Sponsoring haben könnten. Mit viel Hartnäckigkeit hat es AiDiA geschafft, neben borisgloger u. a. auch Unternehmen wie PayPal, snipes und die Otto Group als Sponsoren zu gewinnen.

Fehlten nur noch die Stars des Abends. Um Schwarze Gründer:innen auf das Event aufmerksam zu machen, rührte das Team in bestehenden Netzwerken, bei Vereinen und online kräftig die Werbetrommel. Auch in der Stadt sei man nicht an AiDiA vorbeigekommen, erzählt Nina: „Wir haben Menschen in Hamburg unseren Flyer in die Hand gedrückt und gefragt: Kennst du Afrodeutsche Gründer:innen oder Black-owned Businesses?“ Das Resultat kann sich sehen lassen. Es kamen Gründer:innen aus ganz Deutschland und mit über 370 Besucher:innen war das Event ein voller Erfolg.

Wenn man als Gründer:in mit einer Idee am Markt ankommt, sieht alles immer ganz einfach aus. Lucy lacht: „Wenn die Leute wüssten, was hinter den Kulissen so passiert.“ Um möglichst schnell Feedback von außen zu erhalten, hat das AiDiA-Team eine Stakeholder-Runde veranstaltet. Eingeladen waren Leute von Pinterest und PayPal, eine Marketingagentur und ein Investor. Lucy, Nina und die Kolleg:innen stellten ihnen die Idee vor und beantworteten im Anschluss die Fragen. „Wir waren voller Stolz und dachten, dass wir nur gutes Feedback bekommen würden“, erinnert sich Lucy. Stattdessen sahen sie sich fast nur mit negativem Feedback konfrontiert.

Die Stakeholder kritisierten, dass der Business Case fehlen würde und die Umsetzung schwierig wäre. Generell schien ihnen nicht klar zu sein, was der Zweck dieses Event sein sollte. Für das Team war das im ersten Moment ein herber Rückschlag. Doch die gemeinsame Vision war stark genug, um diesen Rücksetzer zu verdauen, und es gelang, wichtige Erkenntnisse aus dem zermürbenden Feedback abzuleiten. „Es hat gezeigt, dass wir A) unsere Vision für Dritte noch besser formulieren müssen, und B) wir noch weitere Artefakte, Dokumente und Produkte brauchen, die unsere Vision stärken“, fasst Lucy zusammen. Ja, negatives Feedback kann wehtun, aber darin stecken wertvolle Hinweise, woran man noch arbeiten muss. Alles richtig gemacht.

Braucht es ein Pitch-Event speziell für Schwarze Gründer:innen? Nach der ersten Ausgabe von AiDiA ist klar: Ja, genau das braucht es. „Wir hatten über 60 Bewerber:innen und acht Pitcher:innen. Auf konventionellen Pitch-Events siehst du aber fast keine Schwarzen Menschen. Irgendetwas stimmt da nicht“, resümiert Lucy. Denn viele dieser Menschen seien noch gar nicht so weit, zu glauben, dass sie teilnehmen können. Der oft starke Tech-Fokus bei den Events scheint dieses Gefühl noch zu verstärken, wie Nina kritisiert: „Da geht es immer um dasselbe. Sei der nächste große Tech-Entrepreneur! Mach etwas mit Web 3.0! Wir wollen Blockchain sehen. Diese Realität findet in unserer Gruppe nicht primär statt.“ Wie die meisten fokussieren auch Schwarze Entrepreneure auf Defizite, die sie in ihrer eigenen Lebenswelt sehen – und da ist Diskriminierung immer noch ein großes Thema.

Mit „unsichtbaren Barrieren“, wie Lucy sie nennt, kämpfen nicht nur Gründer:innen, sondern auch Schwarze Arbeitnehmer:innen in Deutschland. Viele Firmen haben zwar begriffen, dass hier unfassbar viel Kompetenz schlummert, und investieren Geld, um diese Menschen anzusprechen. Lucy glaubt aber, dass eine schlichte Einladung zu wenig sei. Wer mehr Diversität im Unternehmen will, muss Beziehungen aufbauen – und das langfristig, nachhaltig und ehrlich (vgl. auch mein Gespräch mit Robert Frasch zum Thema Frauen in Lehrberufen). Wie schaffe ich das? Nina gibt konkrete Empfehlungen: „Schritt eins ist die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema. Wo will ich eigentlich hin? [...] Dann geht zu den Expert:innen und lernt die Menschen kennenlernen. Gemeinschaftlich-partizipativ überlegt man dann: Was können wir tun, um in die Zusammenarbeit zu kommen?“

Was tut ihr in eurem Unternehmen, um Diversität zu fördern? Meldet euch doch bei Lucy und Nina, wenn ihr selbst in eurem Unternehmen Projekte angehen wollt – oder ihr in Sachen Diversität nicht so gut vorankommt, wie ihr das gerne hättet. Die beiden sind bestens in der Black Community vernetzt. Sie leihen euch bestimmt ein offenes Ohr!

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie pitche ich als Product Owner meine brillante Idee?
• Kommunikation im Unternehmen: Aussprache über Pain-Point-Mediation

Ich war in einem Hotel in Deutschland, als mir eine Flasche Mineralwasser ins Auge fiel. Darauf stand geschrieben: Wasser für alle! Alle für Wasser! Darunter der Hinweis, dass man mit jeder dieser Flaschen Trinkwasserprojekte von Viva con Agua unterstützt. Ich wurde neugierig und kontaktierte einen der Gründer:innen. Mit seiner humorvollen und schonungslos ehrlichen Art schaffte er es, mich in nur drei Minuten zu überzeugen, an einer Kunstauktion des Vereins teilzunehmen. Bei der Auktion habe ich dann immer wieder die Hand gehoben. Heute machen die ersteigerten Kunstwerke von wundervollen Künstler:innen die borisgloger-Büros ein Stück bunter – und in Uganda entsteht ein neuer Trinkwasserbrunnen mit den Erlösen. Viva con Agua leistet grandiose Arbeit. Ich kann euch wirklich empfehlen, auf der Website des Vereins vorbeizuschauen und ihn zu unterstützen!

Michael Fritz ist seit der ersten Stunde bei Viva con Agua aktiv und hat gemeinsam mit seinen Mitgründer:innen etwas Bemerkenswertes aufgebaut. Der Verein ist heute in acht Ländern aktiv, gräbt Brunnen in Regionen, in denen es keine oder nur schlechte Trinkwasserversorgung gibt, und setzt sich für bessere Sanitär- und Hygienestandards ein. Dabei gehen Micha und sein Team innovativ an die Sache heran. Mit schlauen Spendenkampagnen bei Musikfestivals und gleich mehreren Social Businesses haben sie spannende Wege gefunden, um WASH-Projekte (Water, Sanitation, Hygiene) zu finanzieren – und dabei auch noch eine Menge Spaß zu haben. Viva con Agua ist viel mehr als ein klassischer gemeinnütziger Verein. Viva con Agua ist eine riesengroße Entrepreneur-Story.

Viva con Agua ist ein gutes Beispiel dafür, dass man das Gehen am besten im Gehen lernt. Die Gründer:innen hatten am Anfang keine Ahnung, wie Entwicklungsarbeit funktioniert und was beim Aufbau einer NGO zu beachten ist. Sie haben einfach gemacht. Der Verein sei ohne Skript und Strategie entstanden, dafür mit Freestyle und viel Naivität, erinnert sich Micha an die Anfänge vor über 15 Jahren. Entsprechend unkonventionell ging man auch an die Projektfinanzierung heran. „Du hast als NGO nie Geld. Darum brauchst du Kreativität“, sagt der engagierte Gründer. An den Ideen scheint es Viva con Agua jedenfalls nicht zu mangeln. Gemeinsam mit Studierenden, die im Rahmen eines Seminars ein Festival organisierten, entstand die Idee einer Bechersammelaktion: 1 € Pfand für den guten Zweck. Um die Menschen zu erreichen, holte man Musiker:innen an Bord, die das Publikum animierten, die Pfandbecher auf die Bühne zu werfen. Niederschwelliger geht es kaum. „Man muss es den Leuten so einfach wie möglich machen, sich zu engagieren“, ist Micha überzeugt.

Diese Idee war so erfolgreich, dass eine Kooperation mit dem größten Festivalveranstalter in Deutschland folgte. Dadurch konnte Viva con Agua vor der Pandemie knapp 1 Mio. € einsammeln, obwohl der Verein zunächst weder genügend Ehrenamtliche noch die Mittel hatte, um Aktionen dieser Größenordnung über eine ganze Festival-Saison zu organisieren. Aber wenn man will, geht alles. „Ich habe acht Jahre lang jeden Sommer von Mittwoch bis Sonntag auf Festivals gelebt. Montags ins Büro. Dienstags Hirn gesucht und versucht, wieder alles zu organisieren, damit wir mittwochs wieder loslegen konnten“, erzählt Micha Fritz mit einem Grinsen. So viel Energie hat man nur als echter Überzeugungstäter.

Neben den Spendenkampagnen auf Festivals hat Viva con Agua gleich mehrere erfolgreiche Social Businesses aufgebaut. Da wäre das bereits angesprochene Mineralwasser, von dem der Verein mittlerweile 40 Millionen Flaschen pro Jahr produziert. Oder das nachhaltige Klopapier, das darauf aufmerksam macht, dass 4,2 Milliarden Menschen keine Toilette haben. Dazu kommen das jährliche Kunstfestival im Millerntor-Stadion St. Pauli, mittlerweile eines der größten in Deutschland, das eigene Musiklabel und mit der Villa Viva seit Neuestem auch ein innovatives Gasthaus in Kapstadt (und bald in Hamburg). Alle Social Businesses von Viva con Agua sind darauf ausgerichtet, Gewinne zu erwirtschaften. Aber anstatt in die Taschen von Shareholdern fließen diese in das Gemeinwohl. Der Verein bezeichnet sich selbst als All-Profit-Organisation – denn Non-Profit klinge so lieblos, wie man charmant auf der Website wissen lässt.

Wie bringt man so viele unterschiedliche Standbeine unter einen Hut? Bei Viva con Agua sind die Geschäftsfelder in kleine Einheiten strukturiert und entsprechend selbsttragend. „Ich glaube, dass kleine, agile Teams Sachen stemmen können, die große Teams gar nicht machen könnten, weil sie sich zu Tode mieten oder totstrukturieren würden“, rennt Micha bei mir offene Türen ein. Zusammengehalten werden die einzelnen Bereiche durch den starken Purpose der Organisation und die Menschen, die immer wieder neue Mitglieder begeistern und auch anspornen, über Grenzen hinauszugehen. So wie es auch Micha geschafft hat, mich in kurzer Zeit von der Arbeit des Vereins zu überzeugen.

Wie ist es in Afrika, frage ich Micha gegen Ende unseres Gesprächs ein wenig provokant. „Wie ist es denn in Europa?“, fragt er konsequent zurück und trifft damit den Kern eines zentralen Problems. Afrika ist ein Kontinent mit 55 Ländern. Man kann nicht mal eben mehr als eine Milliarde Menschen über einen Kamm scheren. Genau das passiert aber noch immer in den westlichen Medien. „Afrika, da gibt es Giraffen, Unterernährung, HIV, Armut und Blähbauchkinder. Ich sage das in aller Brutalität, weil das auch die NGOs gemacht haben und immer noch machen, um zu kommunizieren: Du bist weiß und privilegiert. Spende hier für Schwarz, Arm, Afrika. Das ist natürlich das Gegenteil von Augenhöhe“, kritisiert Micha. Allgemein vermisst er in der deutschen Medienlandschaft das Interesse am afrikanischen Kontinent. Zu weit weg, zu wenig Neuigkeitswert – so scheint es.

Bei Viva con Agua kämpft man also zunächst gegen das Desinteresse der Medien, bevor man die eigentlichen Probleme in Afrika in Angriff nehmen kann. Denn jeder weiß, dass viele Menschen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser oder Toiletten haben. Der Verein sieht seine Aufgabe auch darin, den Menschen eine Story zu geben: „Wir laden ein Thema, das keine Aufmerksamkeit bekommen würde, mit universalen Sprachen wie Kunst, Musik, Kultur, Hype, Testimonials auf“, erklärt Micha. Darum das Engagement mit den Musiker:innen und Künstler:innen. Darum die Social Businesses. Am Ende – so macht Micha Fritz seinen Standpunkt klar – sei aber auch dieses ständige Relevant-Machen zu wenig, um eine echte Veränderung auf den Weg zu bringen: „Wir brauchen ganz simple sozio-politische, dem Gemeinwohl dienende Strukturen. […] Das Denken aus der Industrialisierung wird nicht der Komplexität unserer Gesellschaft gerecht.“

Ich kann es euch nur noch einmal ans Herz legen: Seht euch an, was Viva con Agua macht, lasst euch inspirieren und – wenn möglich – spendet! Organisationen wie diese gehen mit Mut voraus und zeigen uns jeden Tag, dass man mit Kreativität und Leidenschaft auch große Probleme angehen kann. Genau darauf kommt es in einer Zeit multipler Krisen an.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was Viva con Agua so erfolgreich macht, wie man zu persönlicher Klarheit kommt und was sich am System ändern muss, damit es den Herausforderungen von heute gerecht wird.

Aus meinem Podcast:

• Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Wie ein Wald zur Innovation für die Region wird – mit Martin Wintz (Rheinische Energie AG)

Aus meinem Blog:

• 6 Geheimnisse für den unternehmerischen Erfolg
• Wir müssen eine nachhaltige Gesellschaft wollen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Die tragischen Naturkatastrophen in Pakistan, Indien oder gerade erst in Florida bestätigen einmal mehr, dass kein Weg am nachhaltigen Umbau unserer Systeme vorbeiführt. Besonders in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft zerbricht man sich aber noch immer den Kopf darüber, was der Umbau kosten wird und wer das alles bezahlen soll. Ja, das wird richtig, richtig teuer. Ich glaube sogar, dass wir vor der größten Transformation der Menschheitsgeschichte stehen. Aber wo große Herausforderungen, da finden sich auch große Chancen.

Der Name Andreas Tschas dürfte Beobachter:innen der österreichischen Start-up-Szene bereits länger ein Begriff sein. Nach icons, STARTeurope und Pioneers hat der leidenschaftliche Entrepreneur mit Glacier im März 2020 bereits sein viertes erfolgreiches Unternehmen gegründet. Was alle Firmen von Andreas Tschas gemeinsam haben: Er arbeitet an Themen, die ihm wichtig sind – mit dem Anspruch, auch uns als Menschheit voranzubringen. Sein aktuelles Start-up widmet sich dem Thema Klimabildung und richtet sich an Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. Inspiriert von seinen beiden Töchtern, war es dem Gründer ein Anliegen, sein Wissen, seine Erfahrung und sein bestehendes Netzwerk zu nutzen, um im Bereich Klimaschutz aktiv zu werden.

Das erste Produkt von Glacier war ein CO2-Rechner für Unternehmen – und wurde nach kurzer Zeit wieder eingestampft. Nicht, weil es nicht funktioniert hätte, sondern weil es das falsche Produkt war. „Der CO2-Rechner ermöglichte nur eine Momentaufnahme. Wenn du aber nicht weißt, wie du es besser machen kannst, machst du den Prozess beim nächsten Mal erst recht wieder falsch“, erzählt Andreas Tschas. So stieß der ambitionierte Gründer mit seinem Team auf das eigentliche Problem: „Viele reden über Klimaschutz, aber niemand weiß, wie man es angeht.“

Heute bietet Glacier Klimaschutzweiterbildungsprogramme für Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. In einem Grundkurs und dem daran anschließenden Aufbaukurs lernen die Teilnehmer:innen darüber, welche Faktoren den Klimawandel auslösen, wie diese zusammenhängen und mit welchen Maßnahmen man konkret entgegensteuern kann. Glacier versteht sich dabei selbst als vernetzte Lernplattform. Für die Inhalte arbeitet das Unternehmen mit Expert:innen aus den jeweiligen Themenbereichen zusammen. „Uns ist es wichtig, dass man mit unserem Content etwas machen kann. […] Sehr viel von dem, was wir vermitteln, kann man auch privat anwenden“, so Andreas Tschas. Die Idee ist genial. Indem Glacier das fehlende Wissen über die Mitarbeiter:innen auf eine praktikable Weise in die Organisationen bringt, hat das Start-up eine Nische mit Riesenpotenzial gefunden – und zudem einen großen Hebel, um Impact zu schaffen.

Glacier hat eine ambitionierte Vision: „Wir möchten 100 Millionen Mitarbeiter:innen im Bereich Klimaschutz empowern, den Unternehmen so bei der Transformation helfen und gleichzeitig eines der größten Klimaschutzweiterbildungsprogramme der Welt initiieren“, erklärt Andreas Tschas mit leuchtenden Augen. Damit strebe das Start-up aber nicht nach dem Unicorn-Status, sondern möchte ein Gigacorn werden, wie der Gründer selbstbewusst anmerkt: „Das Gigacorn ist das bessere Unicorn. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du das werden kannst. Entweder du verhinderst, dass eine Gigatonne Co2 in die Atmosphäre gelangt, oder du holst eine Gigatonne Co2 aus der Atmosphäre heraus.“

Wie erreicht man ein so großes Ziel? Indem man von Beginn an skalierbar denkt und sich radikal auf seine Zielgruppe fokussiert. Darin sieht Andreas auch die Stärke von Glacier: "Wir sind sehr gut darin, unsere Produkte ständig weiterzuentwickeln. Das Kundenfeedback ist dabei aber nur die eine Seite. Das Schwierige und Besondere ist, deine eigene Interpretation über die Zukunft miteinzubauen. Denn oft wissen die Kunden nicht, was sie brauchen.“ Henry Ford und seine Anekdote mit den schnelleren Pferden lassen grüßen.

Um auf Kurs zu bleiben, ordnet man bei Glacier alles der Vision unter und bemisst auch die Quartalsziele danach. Es scheint zu funktionieren. Nach knapp zwei Jahren haben bereits 25.000 Mitarbeiter:innen das Ausbildungsprogramm von Glacier absolviert. Diese 25.000 Menschen blicken heute mit einer neuen Perspektive auf die Prozesse in ihren Unternehmen, setzen ihr Klimaschutzwissen um und tragen es weiter. Auch wenn es bis zu den 100 Millionen noch ein wenig dauern wird, der Weg zum Gigacorn ist geebnet.

Während viele Firmen noch mit ihrer digitalen Transformation beschäftigt sind, klopft schon die nächste an der Tür. Der immer größer werdende Druck ist in den Organisationen bereits klar spürbar. In den HR-Abteilungen ist man plötzlich mit Bewerber:innen-Fragen zum nachhaltigen Engagement des Unternehmens beschäftigt. Für Sales wird es immer schwieriger, Produkte mit schlechter Nachhaltigkeitsbilanz zu verkaufen. Und auch die Finanzierung fällt nicht-nachhaltigen Unternehmen aufgrund der EU-Taxonomie immer schwerer. Dieser Druck wird weiter wachsen. Andreas Tschas ist überzeugt: “Wer die Transformation nicht angeht, wird vom Markt verschwinden.“ (In diesem Zusammenhang kann ich euch auch mein Gespräch mit Katharina Eucken ans Herz legen!)

Auf der anderen Seite entstehen gerade neue Wirtschaftszweige mit riesigem Potenzial. „Klimaschutz ist eine der größten Business Opportunities. Vielleicht sogar eine größere als das Internet. Wir werden so viele Probleme lösen müssen und so viele kluge Leute brauchen“, sagt der Gründer von Glacier. Das gilt für neue Bereiche wie die Klimaschutzbildung, aber auch für alle weiteren Sparten der Wirtschaft. Wenn wir die Energiebasis ändern – und das ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation – müssen wir die gesamte Infrastruktur umbauen. Irgendjemand muss diese Arbeit erledigen. Für Unternehmen, die sich hier glaubwürdig positionieren können, werden das goldene Zeiten. Ich glaube, dass wir vor einem gigantischen Wirtschaftsboom stehen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller
• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten

Daniel Kresin hat Wirtschaftsinformatik studiert und als Student bei der Firma Ergon Datenprojekte begonnen, die sich mittlerweile als Microsoft-Partner auf Softwareentwicklung und Datenauswertung spezialisiert hat. 24 Jahre später ist er noch immer im Unternehmen – aus der studentischen Mitarbeit wurde ein Consulting-Job und schließlich die Geschäftsführung. Auf diesem Weg hat der Hamburger eine tiefgreifende Transformation des Geschäftsmodells miterlebt und mitgestaltet. 2021 hat Daniel zudem das Start-up XOROS Home mitgegründet, bei dem Unternehmen Möbel und Equipment fürs Homeoffice der Mitarbeiter:innen leasen können.

Früher war Ergon Datenprojekte ein „Bauchladen für Technologien“, wie Daniel Kresin es formuliert. Das Unternehmen hat angeboten, was kundenseitig gebraucht wurde – ganz zur Freude des Vertriebs. Dieser konnte Projekt für Projekt einloggen. Auf Organisationsebene führte das aber zu Problemen: „Du hast Leute, die ausgebrannt sind, weil sie ständig neue Technologien lernen müssen. Sie kommen nicht dazu, eine technische Expertise aufzubauen. Die Kunden sind nicht 100-prozentig zufrieden, weil du es auch nicht besser machst als der Wettbewerb“, resümiert er.

Daniel Kresin hat die Unternehmensführung in einer Umbruchphase übernommen. Aber es ist ihm und seinem Mitgeschäftsführer gelungen, technologischen Fokus zu schaffen. „Wir haben versucht, diese Firma völlig neu zu erfinden, weil wir mussten“, erinnert er sich. Das erklärte Ziel war es, den Mitarbeiter:innen fachliche Spezialisierung zu ermöglichen. Nach einigen Jahren wurde Ergon Datenprojekte Microsoft-Partner und konnte sich als Experte klar am Markt positionieren. Heute wächst das Unternehmen gesund, hat langfristige Kundenbeziehungen und auch die Mitarbeiter:innen bleiben länger im Team.

Damit liefert Daniel ein gutes Beispiel für einen Trend, den ich schon länger beobachte. Während man in den 90ern auch als Generalist gefeierte:r Entwickler:in sein konnte, ist das 30 Jahre später einfach nicht mehr möglich. Es ist heute umso wichtiger, sein Business radikal zu spezialisieren, wie ich auch in diesem Beitrag schon erwähnt habe.

Wir machen bei uns und auch bei anderen Unternehmen die Erfahrung, dass flache oder nicht-existente Hierarchien nur funktionieren, wenn man mehr miteinander redet. Das ist auch der Grund, warum sich mittlerweile viele Firmen einfach den Freitag für die interne Weiterentwicklung blocken – oder den Montag, wie mir quäntchen + glück in dieser Episode verraten haben. Hier beschäftigt sich das Team mit der Zusammenarbeit, den eigenen Fähigkeiten oder anderen wichtigen Themen.

Eine ähnliche Erfahrung hat Daniel gemacht. Mit der 80 % Homeoffice-Regelung ist auch bei Ergon Datenprojekte mehr Kommunikation notwendig. Davor gab es nur einen wöchentlichen Newsletter, um alle Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden zu halten. Heute findet jeden Freitag ein Weekly Call statt, bei dem sich das Team austauschen kann. Im Sechs-Wochen-Takt steht zudem ein Workshop-Tag an, für den alle Mitarbeiter:innen ins Büro kommen und technische Themen besprechen.

Gleichzeitig versucht das Unternehmen den Mitarbeiter:innen zu ermöglichen, eigene Ideen ins Unternehmen einzubringen. „Diese können sie dann mit anderen Teammitgliedern erarbeiten, d. h. es werden einfach Arbeitskreise ins Leben gerufen“, erklärt Daniel Kresin. In der Praxis kommt dann auch jemand aus dem Management als Sponsor hinzu, die Rahmenbedingungen werden geklärt und die Arbeitsgruppe kann loslegen. Die Themen selbst können unterschiedlich sein – ein Javascript-Framework, ein überarbeiteter Prozess oder neue Tools. Oder einfach nur die Laptop-Regelung.

Am Ende der Podcast-Folge plaudere ich mit Daniel noch über Zukunftsszenarien in der Softwareentwicklung. Als Microsoft-Partner arbeiten Daniel und sein Team vorrangig im Microsoft-Ökosystem und damit auch viel mit der Cloud-Plattform Azure. Daniel rechnet damit, dass die Plattformen allmählich zur Commodity werden: „Aus unserer Sichtweise geht der Trend dahin, dass das Infrastrukturthema immer unwichtiger wird. Es wird sich alles aber noch viel mehr vernetzen und es braucht Lösungen, diese Integration, die Microsoft intern ermöglicht, auch auf externe Unternehmen zu erweitern.“

Das bedeutet im Grunde eine Öffnung der Firmen zueinander. Kollaboration zwischen Unternehmen wird integrierte IT-Infrastruktur benötigen. Allerdings nicht klassisch vertikal verbunden (das können OEMs mit ihren Dienstleistern heute schon), sondern horizontal und damit ständig wechselnd. Heute reicht es nicht mehr, dass zwei Unternehmen miteinander reden, sondern es braucht fünf, sechs, sieben spezialisierte Organisationen und wir haben alle gerade gelernt, dass sich Lieferketten über Nacht ändern können. Die IT-Systeme der nächsten Jahre müssen diesen Umständen Rechnung tragen. Wenn das nicht gelingt, verlieren sich die Organisationen in gigantischen Abstimmungsrunden, was sie sich aus Produktivitätsgründen aber nicht leisten können.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wie New Work Unternehmen nachhaltiger macht – mit Kersten Riechers & Anna Groos (quäntchen + glück)
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Fokus in Zeiten von HomeOffice und Co.
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Was ist Scrum 3.0?
• Mit dem Entwicklungsbacklog als ScrumMaster durchstarten

Man hat uns von klein auf eingetrichtert, dass Wirtschaft Wachstum bräuchte und der Markt sich selbst regeln würde. Nur ist unendliches Wachstum ein Paradoxon und die unsichtbare Hand des Marktes hat sich längst als Langfinger entpuppt. Vor dem Hintergrund von sozialer Ungerechtigkeit und einer drohenden Klimakatastrophe sind die Mechanismen der Marktwirtschaft, wie wir sie kennen, grundsätzlich zu hinterfragen.

Als Mitglied der solidarischen Landwirtschaft Ouvertura erlebe ich gerade meine persönliche Agrarwende und sehe, wie man grundlegend anders – fairer und nachhaltiger – wirtschaften kann. In dieser Podcast-Folge spreche ich mit einem Gründungsmitglied der Solawi darüber, wie das funktioniert und was wir daraus für die Zukunft lernen können.

Lorenz Glatz ist gelernter Physiker und Teil der Wiener und internationalen Hightech-Szene. Als CTO von Kabel Deutschland verantwortete er zuletzt die gesamte Technik beim größten deutschen Kabelfernsehunternehmen. Seit etwa zehn Jahren engagiert er sich in der solidarischen Landwirtschaft und hat mit der Solawi GeLa Ochsenherz die erste ihrer Form in Österreich mitgegründet. Er ist außerdem Gründungsmitglied und Kassier des Vereins Ouvertura, einer Solawi, die ihre Felder in Moosbrunn in der Nähe von Wien hat. Er hat daneben auch die Munus Stiftung mitbegründet. Die zentrale Frage, die sich für ihn stellt: Wie können wir unser Wirtschaften verändern, um einen Ausgangspunkt für eine bessere, nachhaltigere und solidarische Zukunft zu schaffen?

Das Grundprinzip der solidarischen Landwirtschaft ist denkbar einfach. Statt Kundschaft ist man Mitglied und verpflichtet sich für ein Jahr, einen Anteil an der Ernte zu übernehmen und dafür einen Mitgliedsbeitrag zu leisten. Bei einer guten Ernte habe ich mehr Auswahl, bei einer schlechten weniger. Damit muss ich klarkommen. Dadurch passiert etwas Wesentliches: „Das Ausfallrisiko übernimmt die Person, die das Lebensmittel isst, nicht der Landwirt“, erklärt Lorenz Glatz. Die anfallenden Produktionskosten für das gesamte Erntejahr werden im Vorhinein gedeckt.

Während sich manche Solawis über fixe Mitgliedsbeiträge finanzieren, geht Ouvertura einen anderen Weg, wie Lorenz Glatz näher erläutert: „Wieso sollen Menschen, denen es finanziell nicht so schlecht geht, genau so viel beitragen wie die alleinerziehende Mutter mit zwei Kindern? Das ist eigentlich nicht einzusehen.“ Als Mitglieder bestimmen wir daher selbst, wie viel wir beitragen können. Es gibt keinen fixen Preis, sondern nur die zu deckenden Jahreskosten (Gehälter, Sprit für Traktoren usw.), für die wir gemeinsam aufkommen müssen. Damit geht die Solawi ein globales Problem im kleinen Maßstab an: „Wir lösen auf, dass sich Menschen das Lebensmittel nicht leisten können, indem wir sagen: Nein, wir wollen keinen Preis. Du trägst bei, was du kannst.“

Aus einer marktwirtschaftlichen Perspektive heraus klingt das zunächst irrwitzig. Bei Ouvertura funktioniert dieser Zugang aber seit 5 Jahren, weil die Solawi in ihrer Mitgliederzahl überschaubar strukturiert ist. Man redet miteinander, man kennt sich. Durch die Kleinteiligkeit werden Dinge möglich, die am Markt undenkbar sind.

Klassisch marktorientierte Unternehmen wollen Produkte so teuer wie möglich verkaufen. Um hohe Margen zu erzielen, müssen in der Regel die Gehälter möglichst gering gehalten werden. Auf der anderen Seite streben auch Angestellte danach, mit möglichst wenig Arbeitszeit ein möglichst hohes Gehalt zu bekommen. Lorenz Glatz ortet darin eine “Tauschgegnerschaft”, die Ouvertura aufzulösen versucht: „Wir haben experimentell begonnen, die Seite der Arbeit unter dieselbe Prämisse zu stellen wie die Seite der Mitgliedschaft. Was sind meine Bedürfnisse? Wie viele Stunden kann ich beitragen? Was brauche ich, um davon zu leben?“

Es gibt bei uns Kolleg:innen, die im Sommer mehr Zeit haben, aber weniger Geld brauchen. Bei anderen ist es umgekehrt. Die beispielhaft angesprochene alleinerziehende Mutter hat weniger Zeit zur Verfügung, muss aber mehr Geld verdienen, um ihre Kinder zu versorgen. Diesen unterschiedlichen Lebensumständen versuchen wir mit einer flexiblen, bedarfsbezogenen Gehaltsregelung Rechnung zu tragen.

Wir wissen zwar noch nicht, ob das auf Dauer funktioniert. Aber es zeigt sich schon jetzt, dass es wertvoll ist, diese Fragen zu stellen. Lorenz Glatz sieht darin einen wichtigen Schritt aus der marktwirtschaftlichen Dynamik heraus: „Das passiert nicht mehr im Korsett der Shareholder-Value-Maximierung, sondern im Interesse der Nachhaltigkeit, des Artenschutzes, der Vielfalt, der Regionalität. […] Das Geld ist nur noch das notwendige Übel, aber nicht mehr der Fokus.“

Im Gespräch mit Timo Wans erzählte mir der Gründer von MYZELIUM, wie auch nicht-landwirtschaftliche Unternehmen das Modell der Solawis für sich adaptieren können. Ich sehe zum Beispiel großes Potenzial, eine solarbasierte Energieversorgung nach Solawi-Gesichtspunkten aufzubauen. Statt vom Kraftwerk kommt der Strom vom eigenen Dach und wird direkt dort verwendet, wo er gebraucht wird. Durch die gemeinschaftsbasierte Produktion und Verwertung in Siedlungen oder ganzen Gemeinden kann Energie bedarfsspezifisch regional verteilt werden.

Mit seiner Expertise im Infrastrukturaufbau kommt Lorenz Glatz zu einer ähnlichen Erkenntnis: „Es muss im Massenumfang demokratisiert werden. Große Windparks oder Solarfarmen sind nicht der Weisheit letzter Schluss […] Die Lehre aus der Solawi für mich ist, dass es kleinteilig und unter lokaler Verantwortung sein muss.“ Dazu müsse aber auch das Land und die Infrastruktur in allgemeiner Hand sein, also nicht in staatlicher, sondern in der Hand der Menschen, die dieses Land auch nutzen.

Ich kann euch empfehlen, einfach mal eine Solawi in eurer Gegend anzusehen und es auszuprobieren. Allein in Österreich gibt es mittlerweile über 50 davon und es werden immer mehr. Wenn ihr im Wiener Raum wohnt, sei euch Ouvertura ans Herz gelegt. Ihr könnt damit selbst etwas Wichtiges zum nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft beitragen – und ganz nebenbei bekommt ihr Lebensmittel in einer Qualität, wie ihr sie sonst kaum finden werdet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)
• Gutes Leben für alle: Nimm dir mehr Zeit für Demokratie! Mit Iris Frey von Attac

Meine Ouvertura Blog-Reihe:

• Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
• Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
• Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)
• Ouvertura – ein Experiment, von dem wir alle lernen können (Woche 8/52)

Aus dem borisgloger-Blog

• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt
• Warum ist Biodiversität so wichtig?

Aus diesem Blog-Beitrag:

• Website von Ouvertura
• Website der Munus Stiftung

Martin Wintz ist Innovationsmanager beim regionalen Energieversorger Rheinische Energie AG und hatte einen großartigen Einfall für ein Nachhaltigkeitsprojekt: mal eben einen ganzen Wald zu pflanzen. Die Eingebung für diese Idee kam dem kreativen Kopf – wie das eben oft so läuft – nicht im Büro, sondern beim gemütlichen Zusammensitzen mit zwei Freunden, die aus ihren Start-ups ein dynamischeres Umfeld gewohnt waren als Martin beim traditionsreichen Energieversorger. Aus der Diskussion wurde eine Wette: „Wir sind zwar nicht so schnell wie ihr, dafür können wir große Sachen stemmen, wie zum Beispiel einen Wald zu pflanzen.“ Gesagt, geliefert. Als Gewinner dieser Wette ging nicht nur Martin (mit einem Kasten Bier als Preis) hervor, sondern auch das Unternehmen selbst, das zu seinem 150-jährigen Jubiläum ein tolles Projekt realisieren konnte. Darüber hinaus profitiert die gesamte Region, in der jetzt 12.000 neue Bäume stehen.

Ich wollte von Martin Wintz ganz genau wissen, welche Erfahrungen er mit diesem Projekt gemacht hat und welche Voraussetzungen es im Unternehmen braucht, um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen.

Ist es innovativ, einen ganzen Wald zu pflanzen? Definitiv. Gerade für einen traditionsreichen Energieversorger, der regional verwurzelt ist, spielt bei einem Vorhaben wie diesem alles brillant zusammen: der klare Mehrwert für die Region, das nachhaltige Engagement und die Signalwirkung nach außen. Wie schafft man das? Für Martin zeichnet sich ein innovatives Unternehmen dadurch aus, dass eher Menschen statt Ideen gefördert werden:„Die meisten Ideen sind ja nicht deine eigenen Ideen. Du hast sie irgendwann aufgeschnappt und daran weitergearbeitet. Deswegen sind diese Ideen nicht so wertvoll wie die Leute, die sie dahin gebracht haben.“

Man kennt das auch selbst. Wenn man eine Idee hat, macht diese oft erst dann richtig Sinn, wenn man beginnt, darüber zu sprechen. Genau das hat auch Martin gemacht. Als Innovationsmanager kennt er die Kraft einer guten Vision und ist damit an seine Kolleg:innen und die Vorstandsebene herangetreten. „Think big! […] Ich finde, man muss sich trauen, so eine Vision zu haben. Das ist das Allerwichtigste“, erklärt Martin. Die Führungsetage habe das dann sofort mitgetragen. Dadurch passiert genau das, was es braucht, um Innovationspotenzial freizulegen. Die Führungskräfte fördern mit ihrer Offenheit gegenüber Neuem weitere Impulse und nehmen Mitarbeiter:innen die Angst, sich auf neue Denkpfade zu begeben.

Der Zeitpunkt war dabei denkbar günstig. Zum einen ist gerade ein Strategieprozess zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit gelaufen, zum anderen gab es auch ein zusätzliches Budget dank des anstehenden 150-jährigen Firmenjubiläums. Ein optimaler Nährboden für eine bewusst ambitionierte Projektidee: „Es war genau richtig, mit der Vision zu starten, einen Wald zu pflanzen. Wenn wir gesagt hätten, dass wir nur 100 Bäume pflanzen, wären es vielleicht niemals mehr geworden“, erklärt Martin Wintz.

Den meisten von uns fehlt das Know-how, wie man einen Wald pflanzt. Auch Martin hatte am Anfang keine Ahnung, wie er ganz offen zugibt: „Ich wollte erst einmal wissen, was ein Wald ist, wenn wir da schon etwas ankündigen. Darum habe ich einfach gegoogelt, einen Waldprofessor gefunden und ihn angerufen.“ Besagter Waldprofessor ist Wissenschaftler an der TU München, von dem Martin erste Informationen bekam – wie groß etwa ein Wald sein sollte und welche Baummischarten es gibt. Durch den Kontakt mit der TU wurde aus der Idee dann auch ein gemeinsames Forschungsprojekt.

Die nächste Herausforderung war es, einen Standort zu finden, auf dem man einen Wald pflanzen kann. Das Areal sollte eine Fläche von etwa vier Hektar haben, was ungefähr sechs Fußballfeldern entspricht. Dazu konnte der Energieversorger eine Kooperationsvereinbarung mit einem Talsperrenverband schließen, der eine entsprechende Fläche zur Verfügung hatte. Als die Vorarbeiten abgeschlossen waren, brauchte es noch ein Unternehmen, das den Boden vorbereitete, eine Baumschule mit dem nötigen Wissen über Zaunbau und Pflanzung sowie möglichst viele freiwillig helfende Hände, die aus den eigenen Reihen des Energieversorgers antraten.

Das Geniale an Martins Waldprojekt ist, dass es nicht nur viel neues Wissen und Erfahrungen ins Unternehmen brachte, sondern auch neue Erkenntnisse für die Zukunft generiert. Da die TU München das Projekt wissenschaftlich betreut, wurde bereits ein Grunddatensatz durch Bodenproben geschaffen. Einmal im Jahr werden weitere Daten aufgenommen und verarbeitet. Durch diese Kooperation erhalten regionale Förster:innen neues Know-how darüber, wie sie die Wälder besser erhalten können.

Es gibt sicher bequemere Wege, um sich als Unternehmen an einem nachhaltigen Projekt zu beteiligen. Dort eine Spende, da ein Sponsoring. Aber Martins Waldprojekt zeigt, dass es gar nicht schwierig sein muss, selbst aktiv zu werden und ein eigenes Projekt in der Region umzusetzen – übrigens die wohl glaubwürdigste Art, als Unternehmen zu sagen: „Mir ist das wirklich wichtig.“

Martin erklärt mir auch transparent, was ein Projekt in dieser Größenordnung kostet, nämlich weniger, als man zunächst vermuten würde. Aktuell rechnet das Unternehmen mit etwa 250.000 € auf 10 Jahre, also 25.000 € pro Jahr. Für eine Organisation ab einer gewissen Größe ist das durchaus leistbar und es entsteht ein Nutzen für die gesamte Region. Nicht zu vergessen der Spaß- und Teambuilding-Faktor: „Daraus wurde ein richtiges Happening. Die Leute haben das ausgestaltet, wir haben uns nicht zu viel ausgedacht“, erzählt Martin über die Umsetzungsarbeiten. Nur das Catering sei nicht so einfach in den Wald zu bekommen. Aber bei so einem ambitionierten Projekt fand man natürlich auch dafür eine Lösung.

Die Story der rhenag führt uns klar vor Augen, dass wir alle viel größer denken können und müssen, um die klimatischen Herausforderungen in den kommenden Jahren zu meistern. Als Unternehmer:innen sollten wir bewusst Allianzen in unserer Region bilden und Verantwortung übernehmen. Was wir dazu brauchen, sind innovative Ideen und den Mut, einfach hinauszugehen und sie zu realisieren.

Hört mal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Habt ihr vielleicht schon Ideen für ein sinnvolles Projekt in eurer Region? Vielleicht lesen die richtigen Menschen gerade mit.

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)

Aus meinem Blog:

• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können

Inhalte der Rhenag:

• Mehr zum Projekt “Zukunftswald”
• Video zum Projekt

Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Wie bewegt eine Firma Menschen dazu, das Fahrrad in der Stadt zu nutzen? Was wäre, wenn wir ihnen beim Radfahren die Strecken zeigen, die sicherer und schöner sind als die gewohnten Wege durch die Stadt – und vielleicht sogar den einen oder anderen Geheimtipp, ein Café oder ein verstecktes Bistro. Elisabeth Felberbauer entwickelt mit ihrem Team von Bike Citizens seit mehreren Jahren eine App, die viel mehr als ein Navi ist, und zeigt uns damit, wie viel Spaß Fahrradfahren in der Stadt macht. Doch nicht nur ihre App ist innovativ und klar gegenüber Komoot oder Ride with GPS positioniert, sondern auch ihre Firma geht einen anderen Weg: mit der Vier-Tage-Woche und einem klaren Bekenntnis zum Standort Österreich.

Elisabeth Felberbauer glaubt wie ich, dass Radfahren neben den persönlichen Vorteilen für die Gesundheit und der Zeitersparnis am Arbeitsweg auch eine gesellschaftliche Komponente hat: „Radfahren ist ein Querschnittsthema. Es ist günstiger als das Auto und zahlt positiv auf die Gesundheit ein. Studien zeigen, dass Menschen, die mit dem Fahrrad pendeln, weniger Krankheitstage haben als Menschen, die nicht aktiv ins Büro pendeln. Radfahren kurbelt aber auch die Wirtschaft an. Wenn man mit dem Fahrrad einkaufen fährt, kommt man öfter und lässt am Ende des Monats mehr Geld am Tresen.“ Eine Erkenntnis, die besonders die Geschäftsleute in den aussterbenden Innenstädten interessieren dürfte. Sie sollten ein starkes Interesse daran haben, dass weniger Autos und dafür mehr Fahrräder in den Städten unterwegs sind. 

Elisabeths Team geht den vielen Möglichkeiten unterschiedlich nach. User:innen können mit der App navigieren sowie die Stadt erkunden und Organisationen können Mobilitätskampagnen für ihre Mitarbeiter:innen starten. Mit Städten arbeiten Bike Citizens daran, die Fahrradinfrastruktur zu optimieren.

Elisabeths aktivistischer Zugang ist ansteckend. Das erklärte Ziel ist es, mehr und mehr Leute in den (Fahrrad-)Sattel zu bekommen. Man müsse aber auch offen sein, wenn man für ein Thema kämpft, sagt Elisabeth. Deshalb denkt sie vernetzt und versucht, mit ihrer App zur Quartierentwicklung von Städten beizutragen.

In einem gemeinsamen Projekt mit der Fachhochschule Johanneum geht Elisabeth der Frage nach, wie sich eine Stadt klimatisch bis 2050 verändern wird. Dabei hat sich bereits bestätigt, was wir in den letzten Sommern immer wieder zu spüren bekommen haben: Die Hitzeinseln werden mehr, darunter leiden auch die Radfahrer:innen. Ihre App versorgt das Projekt mit den Fahrradrouten, so dass die (Rad)-Wege dort beschattet werden können, wo es nötig ist.

An besonders hitzeintensiven Punkten entlang der relevantesten Fahrradstrecken kann man sich dann zum Beispiel überlegen, Wasserzerstäuber aufzustellen, wie es die Stadt Wien schon heute vereinzelt macht. Doch auch Elisabeth sagt, was viele meiner Interviewpartner:innen immer wieder betonen: Für all das braucht es mehr Platz – einen Großteil davon besetzen aktuell noch die Autos. Den Platz müssen die Städte am Ende den Autos wegnehmen. Gerade in Deutschland ist das für viele noch immer das Reizthema Nummer eins.

Doch vielleicht wäre ja sogar mehr Platz da und er wird nur ungenügend genutzt. Darauf kommt auch Elisabeth zu sprechen: „Ich glaube nicht, dass immer zu wenig Platz vorhanden ist. In Graz sind zum Beispiel unglaublich viele Parkgaragen und Tiefgaragenplätze frei. Trotzdem gibt es einen Engpass an bestehender Parkfläche. Man muss die Flächen anders nutzen.“ Genau dazu können die Apps beitragen. Denn wenn Bewegungsprofile existieren, können Stadtplaner:innen die Flächen mit diesen Informationen besser ausnutzen.

Naja – und wer auf Orte wie Paris, Barcelona, Amsterdam oder Kopenhagen schaut, wird feststellen: Städte blühen geradezu auf, wenn die Beruhigung des Verkehrs gelingt: „Man sieht es auch auf Märkten wie dem Lendplatz in Graz. Sie sind belebt, da herrscht eine schöne Stimmung, die Leute kommen mit dem Rad“, sagt Elisabeth.

Meine klare Empfehlung: Lasst das Auto stehen und probiert mal aus, eure täglichen Strecken mit dem Fahrrad zurückzulegen. Vielleicht beginnt ihr mit einem Tag in der Woche. Gerade jetzt, in Zeiten der hohen Spritpreise, macht ein autofreier Wochentag umso mehr Sinn. Das Wetter wird wieder wärmer und ihr müsst euch nicht wie ich im Winter nach dem Zwiebelprinzip einpacken. Ihr werdet die Stadt ganz anders wahrnehmen und euch schon nach wenigen Wochen fitter fühlen. Dabei schont ihr euren Geldbeutel und reduziert auch noch den C02-Ausstoß eurer Familie. Also eine Win-win-win-Situation.

Selbst wenn ihr kein supertolles, schickes Fahrrad habt – ganz egal. Ihr könnt einfach mal bei den Fahrradbörsen in eurer Nachbarschaft vorbeischauen. Oft bekommt man dort einen kostenlosen Fahrradcheck und für den Anfang findet ihr sicher auch einen günstigen Drahtesel, der sich freut, endlich gefahren zu werden. Es muss nicht immer gleich das E-Bike sein.

Welche Erfahrungen habt ihr beim Radfahren in eurer Stadt gemacht? Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast:
  • Das eigene Auto ist ein Auslaufmodell – mit Michael Schwendinger (VCÖ)
  • Bewegen statt parken: New Mobility mit Michael Glotz-Richter, Stadt Bremen
• Aus meinem Blog:
  • Nachhaltigkeit: mit dem Rad zur Arbeit
• Aus dem borisgloger-Blog
  • Was Fahrradfahren mit Scrum zu tun hat

Leider ist die Audio-Qualität von diesem Gespräch schlechter ausgefallen als sonst. Aber da es ein wirklich spannender Beitrag ist, wollte ich ihn euch trotzdem nicht vorenthalten. Ein zweites Gespräch mit Gregor und mir ist bereits in Planung. Diesmal wissen wir, worauf wir besser achten müssen.

Der Weg von alpha-board zur Agilität liest sich wie eine gute Geschichte. In der Hauptrolle: der Geschäftsführer Gregor Groß, der den Mut aufbringt, die in der Software gängigen agilen Methoden für die Hardwareentwicklung zu adaptieren. Nach anfänglichen Erfolgen trifft er auf Widerstand und die Transformation gerät ins Stocken, weil die Kund:innen den Vorteil zu wenig verstehen. Während das Unternehmen schon auf dem Weg zurück zum „Business as usual“ ist, kommt es durch eine glückliche Wendung doch noch einmal anders. Dank eines Fehlers landen beim Relaunch der Website wieder die alten Inhalte zur agilen Hardwareentwicklung im Netz. Genau zum richtigen Zeitpunkt. Das Telefon klingelt und Gregor Groß hebt ab. Am anderen Ende der Leitung: ein Unternehmen, das genau danach gesucht hat und in weiterer Folge zu einem wichtigen Kunden wird.

Die Hardware von alpha-board fliegt in Satelliten um die Erde, findet Einsatz bei Wearables und wird besonders bei Automatisierungsprozessen und in der Medizintechnik eingesetzt. Vor einigen Jahren habe ich mit Gregor Groß und seinem Team zusammengearbeitet und sie bei der agilen Transformation beraten. Dementsprechend gespannt war ich vor unserem Gespräch, wie sich die Dinge entwickelt haben.

Bei alpha-board heißt der Sprint „Takt“ und auch sonst machen die Mitarbeitenden nicht immer alles streng nach dem agilen Lehrbuch. Das müssen sie aber auch gar nicht. Es geht ohnehin darum, individuell funktionierende Prozesse zu gestalten, um bessere Hardware zu entwickeln. Das dürfte gelungen sein, wie mir Gregor berichtet: „Wir machen mehr Umsatz, haben weniger Reklamationen und sind bisher auch gut durch Corona gekommen.“ Das könnten natürlich Zufälle sein, aber für mich kommt bei seinen Beispielen klar heraus, was sich wirklich verändert hat: Sein Unternehmen hat den Fokus gefunden.

Eine einzelne Person arbeitet nur noch an einem Projekt und es stehen die richtigen Tools zur Verfügung, die ein konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dank Plannings weiß jede:r Mitarbeiter:in genau, was zu tun ist, und in den Retros wird die Zusammenarbeit kontinuierlich nachgeschärft. Mit Ausbruch der Pandemie war die Transformation des Unternehmens schon so weit fortgeschritten, dass ein schmerzloser Umstieg auf die Heimarbeit möglich war.

Ich sehe in unserem Unternehmen jeden Tag, wie produktiv meine Kolleg:innen und ich im Homeoffice arbeiten können. Das liegt auch daran, weil nicht so viel Zeit für die Anfahrt ins Büro oder zu Terminen verloren geht und mehr Freizeit bleibt. Wenn Führungskräfte nach mittlerweile zwei Jahren Pandemie ihre Mitarbeiter:innen jetzt wieder ins Büro verpflichten wollen, dann halte ich das schlicht und einfach für einen Rückschritt. Gregor Groß ortet in der Skepsis gegenüber dem Homeoffice in erster Linie ein Vertrauensproblem: „Ich glaube, dass viele Führungskräfte wegen der fehlenden Kontrolle ein Problem mit der Heimarbeit haben. Wenn du die Mitarbeiter:innen in ein Großraumbüro setzt, kannst du sie beobachten und hast quasi Kontrolle. Aber das ist eine Illusion.“

Damit trifft er den Nagel auf den Kopf. Nur, weil ich im Büro sitze, heißt das noch lange nicht, dass ich vorankomme. Ein Raum mit ein paar Tischen macht noch keinen produktiven Arbeitsplatz. Gregor Groß sieht eher auf der Beziehungsebene Handlungsbedarf: „Wenn die Leute bei dir arbeiten wollen, dann musst du dir keinen Kopf über die Produktivität machen. Solche Menschen machen immer die bestmögliche Arbeit, auch wenn du das kaum messen kannst.“ Um die Basis dafür zu schaffen, braucht es Vertrauen, ein wertschätzendes Umfeld und vor allem Purpose. Die Produktivität, die daraus entstehen kann, ist zwar nicht unmittelbar messbar, zeigt sich aber dann im großen Ganzen: an der Produktqualität, der Kundenzufriedenheit und insgesamt am Unternehmenserfolg. Genau dafür sind Führungskräfte verantwortlich. In diesem Sinn sollten wir es uns kompromisslos zur Kernaufgabe machen, Vertrauen auf- und Kontrollmechanismen abzubauen.

Alle, die mit dem Kopf arbeiten, kennen das: Man setzt sich hin, arbeitet zwei Stunden konzentriert an einem Thema und plötzlich geht einem die Luft aus. Nach einer längeren Pause gelingt das vielleicht noch ein zweites Mal am gleichen Tag, aber das war es dann. Warum also jeden Tag acht Stunden in der Arbeit heruntersitzen, wenn wir doch wissen, dass es nichts bringt?

Gregor Groß und seine Mitarbeiter:innen arbeiten nur noch sechs Stunden am Tag. Das sollte zunächst eigentlich nur ein Experiment sein. Als dann das Homeoffice Thema wurde, haben sie es bei dieser Regelung einfach belassen – und es funktioniert: „Wenn du fünf bis sechs Stunden voll konzentriert arbeitest, machst du dir die Zeit knapp. Du fängst an, zu überlegen, was der ganze Mumpitz ist, den du hier jeden Tag machst, und sortierst überschüssige Meetings, Chats usw. einfach aus.“

Weniger arbeiten, um mehr zu erreichen – das klingt doch zu schön, um wahr zu sein, oder? Die Erfahrung zeigt, dass es klappt, und neben der Qualität lassen sich so auch Motivation und Zufriedenheit erhöhen. Gregor erklärt das ganz pragmatisch: „Während andere noch arbeiten, kannst du schon einkaufen gehen oder das Kind abholen. Am nächsten Tag freust du dich, dass du jetzt nur sechs Stunden in die Arbeit gehst und machst das mit richtig Elan, weil es überschaubar ist.“ Meine klare Empfehlung: Stellt euren inneren Workaholic einfach mal auf stumm und probiert es aus!

Hört mal rein in den Podcast und holt euch praxisnahe Eindrücke aus dem agilen Arbeiten in der Hardwareentwicklung. Lasst mich gerne in den Kommentaren wissen, was Ihr denkt!

Zum Thema Führung und neues Arbeiten findet ihr so einiges im Podcast, z. B.:

• „Umdenken im Kopf – mit Dagmar Hebenstreit (Agileus)“
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Mehr in der Kategorie „Unternehmensführung“

Mehr zum Thema, sich und das eigene Unternehmen neu erfinden:

• „Neues Land, neues Unternehmen – mit Franziska Krieck“
• „Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?“
• „Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)“ (Blog)

Vor ein paar Wochen hatte ich Sina Wans in meinem Podcast zu Besuch und mich mit ihr darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen können. Heute spreche ich mit ihrem Bruder Timo Wans, der mit seinem Unternehmen MYZELIUM ein Ökosystem für gemeinschaftsbasierte Unternehmen aufbaut. Der studierte Politikwissenschaftler und Soziologe ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören könnte. Timo hat eine starke Vision und kann diese in mitreißende Geschichten verpacken. Eigentlich war es gar nie sein Plan, ein Unternehmen zu gründen. Gut, dass er sich doch dazu entschieden hat.

Als Timo Wans 2008/2009 zu studieren begann, wütete gerade eine Wirtschaftskrise an den Märkten. Wieder einmal hat es keiner kommen gesehen. Wieder einmal waren es ähnliche Finanzinstrumente wie in den 20er Jahren des vorherigen Jahrhunderts, die das Kartenhaus zum Einstürzen gebracht hatten. Für viele war es eine Zeit der Resignation. Für Timo war es ein Anlass, sich auf die Suche nach anderen, stabileren Formen des Wirtschaftens zu machen.

„Als Wirtschaftssoziologe kann ich mir Wirtschaften jenseits von Märkten vorstellen“, erklärt mir Timo Wans. Dass es funktionieren kann, zeigt uns die Geschichte ebenso wie die Gegenwart. Historisch gesehen ist der Markt nicht natürlich entstanden, sondern war eine Art Erlaubnis des Herrschers, einen Markttag abzuhalten. Aber auch davor hat es Wirtschaft gegeben, nur basierte diese auf natürlichen Gemeinschaften. Man wirtschaftete mit dem, was da war, und mit denen, die da waren. Ein ähnliches Prinzip, wie heute in der solidarischen Landwirtschaft.

Dabei entstehe eine ganz andere Dynamik: „Am Markt wirkt das Konkurrenzprinzip in das Unternehmen hinein. […] Beim gemeinschaftsbasierten Wirtschaften ist der Markt als ‚feindliches Außen‘ gar nicht vorhanden, sondern die Gemeinschaft wirkt dadurch, dass sie auf Kooperation setzt“. In der Realität führt dieser Weg schnell auf neues Terrain, aber Timo fühlt sich da sehr wohl, das spürt man: “Wir laden Leute ein, mit uns zu lernen und zusammen zu handeln – mit dem Ziel, neue Unternehmen aufzubauen, die nicht auf klassischen Märkten wirtschaften. Das ist so neu und intuitiv. Wir können die Frage der Klimakrise zwar noch nicht beantworten, aber wir haben einen Handlungsansatz.”

Ich bin kürzlich selbst Mitglied in der Solawi Ouvertura geworden und erlebe gerade aus erster Hand, wie man Landwirtschaft solidarisch gestalten kann. Ich bin nicht länger der Kunde, sondern eine Art Mitglied und damit auch mitverantwortlich für den Erzeugungsprozess. Im Gegenzug bekomme ich einen Anteil der gemeinsam produzierten Lebensmittel. Wie das genau funktioniert, habe ich in einem anderen Beitrag erklärt.

Dieses Grundprinzip ist aber nicht nur für die Landwirtschaft interessant, sondern auch weit darüber hinaus. Das funktioniert für den hippen Co-Working-Space und das Carsharing-Unternehmen genauso, wie für den Einzelhändler ums Eck. Wenn Timo darüber spricht, leuchten seine Augen. Da sitzt mir einer gegenüber, der das große Ganze sieht. Es geht ihm nicht um einzelne Projekte, sondern er denkt in einer viel größeren Dimension der Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen, das Mitglied bei MYZELIUM ist, bleibt Teil eines ständig wachsenden Ökosystems, in dem alle von den Erfahrungen der anderen lernen. Timo arbeitet an nichts Geringerem, als dem nächsten Schritt der wirtschaftlichen Evolution. Aus dem Homo oeconomicus wird der Homo cooperativus – das wäre doch was!

Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften ist eine so geniale Idee, dass man sich fragt, warum dieses Konzept nicht längst in der breiten Masse angekommen ist. Für Timo Wans ist das in erster Linie eine Frage der Persönlichkeiten: „Ich glaube, dass wir für diese Form des Unternehmertums andere Unternehmer:innen brauchen.“ Klar, wenn mein Unternehmen nur den Zweck verfolgt, dass die Umsätze jedes Jahr steigen, dann werde ich mir mit diesem Denken zunächst schwertun.

Wer sind also diese anderen Unternehmer:innen? Timo Wans beantwortet mir diese Frage mit einer kurzen Geschichte, wie sie sich in jeder Familie abspielen könnte: „Meine Idealunternehmerin ist gar keine Unternehmerin. Sie ist eine idealtypische Oma. Die macht einmal im Jahr ein Familienfest. Da kommen alle. Damit sie das machen kann, achtet sie darauf, dass sie geistig und körperlich fit bleibt, trifft sich mit ihren Freund:innen zum Networken und natürlich hat sie auch für die vegane Enkelin das richtige Kuchenrezept. Sie sorgt für Gemeinschaft.“ Das klingt nach einer begnadeten Führungskraft, davon brauchen wir mehr. Timo ist jedenfalls zuversichtlich: „Es ist gar nicht so schwierig. Denn wir müssen ja nur einzelne Menschen überzeugen, Dinge anders zu machen.“

Wie steht ihr zum gemeinschaftsbasierten Wirtschaften? Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was ihr denkt!

• Aus dem Podcast: Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Aus meinem Blog:
  • Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
  • Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
  • Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)

Peter Vandor ist einer der zwei Leiter des Social Entrepreneurship Center an der Wirtschaftsuniversität Wien und Gründer des Social Impact Awards, über den junge Social Entrepreneurs in mittlerweile 18 Ländern gefördert werden. Aber wie das beim Gründen so ist, musste sich auch der Social Impact Award erst einen Namen machen. Beim initialen Kickoff ist keiner gekommen. Aber es hat sich gelohnt, dranzubleiben. Als beim ersten offiziellen Durchgang des Awards dann 59 Einreichungen auf dem Tisch lagen, war für Peter Vandor klar: Dieses Thema interessiert die Leute.

In Österreich gibt es heute Schätzungen zufolge 2.500 bis 3.000 Social Entrepreneurs – im Vergleich zu 1.200 bis 2.000 vor sieben Jahren. Eine Entwicklung, die mich positiv überrascht hat. Der Unterschied zum klassischen Business ist vor allem einer: Das vordergründige Ziel ist nicht die Gewinnmaximierung, sondern die soziale oder ökologische Wirkung, die das Unternehmen schafft. Social Entrepreneure knöpfen sich große gesellschaftliche Herausforderungen vor und versuchen diese – anders als NGOs, die sich über Spenden finanzieren – mit kommerziell ausgelegten Modellen zu lösen. Der Social Impact Award von Peter Vandor bietet vor allem jüngeren Unternehmer:innen (unter 30) wertvolle Anknüpfungspunkte, um etwas Cooles auf die Beine zu stellen.

Beispiele gibt es viele. Wie Pragulic, ein Unternehmen, das Obdachlose zu Stadtguides ausbildet. Da lernst du Prag aus einer ganz neuen Perspektive kennen. Extrem spannend. Oder die Wiener Vollpension, ein Mehrgenerationencafé, das ältere Menschen einstellt, für die der Arbeitsmarkt oft keinen Platz mehr hat. Die Frage, die sich bei solchen Unternehmen in der Regel stellt: Wie finanziert man das? Wie kann ein Social Business erfolgreich werden? Tatsächlich müssen die Gründer:innen dabei oft ziemlich kreativ werden. Denn die liebe Oma – um beim Beispiel der Vollpension zu bleiben – backt zwar einen ganz wunderbaren Kuchen, arbeitet aber altersbedingt einfach langsamer als Studierende Anfang 20. Rein betriebswirtschaftlich gesehen bedeutet das höhere Personalkosten, weil man mehr Arbeitskräfte einstellen muss.

Genau darin liegt das Spannungsfeld, das Social Businesses so interessant und wichtig macht: „Die Kunst des Social Entrepreneurship ist es, den Widerspruch aufzulösen oder möglichst gut zu moderieren“, sagt Peter Vandor. Dass dieser Zugang funktionieren kann, zeigt sich etwa, wenn das Konzept von Pragolic plötzlich auch in anderen Städten umgesetzt wird (z. B. Shades Tours in Wien und Graz). Oder wenn immer mehr Leute gespannt in die Vollpension kommen, um genau diese einzigartige Oma-Experience zu erleben. Ich muss da jetzt auch mal hin.

Die klassische Story von Gründer:innen speist sich immer wieder aus dem Mythos der zündenden kreativen Idee, die dann plötzlich alles verändert hat. Das ist ein verlockendes Narrativ. Die kreative Idee wird aber tendenziell überbewertet. Peter Vandor bringt es auf den Punkt: „Oft sind es eher die mediokren Ideen, die man mit einem guten Team beginnt, an denen man dranbleibt.“

Es spricht nichts dagegen, sich von anderen Unternehmen inspirieren zu lassen. Peter Vandor sieht das ganz pragmatisch: „Gerade im Sozialbereich finde ich Copy & Paste manchmal auch wirklich einen sehr guten Zugang. Das ist ja immer nur das Startprogramm, man muss dann ohnehin noch viele Dinge anpassen, Hypothesen aufstellen, diese möglichst schnell validieren – und dann möglichst schnell schauen, ob das, was in meinem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.“ Also Fokus auf schnell liefern, statt sich monatelang im Konzept zu verlieren. Unterschreibe ich sofort.

Es ist kein Geheimnis, dass immer mehr Menschen Wert darauf legen, ob und in welchem Umfang sich ein potenzieller Arbeitgeber nachhaltig und sozial engagiert. Peter Vandor hat dazu eine spannende Studie parat: In einem Experiment wurde zwei Mal derselbe Job ausgeschrieben. Einmal mit starkem Purpose-Element, einmal ohne. Die Ergebnisse waren eindeutig. Die Purpose-Variante erzielte 33 % mehr Bewerbungen (nicht 25 %, wie Peter im Gespräch versehentlich gesagt hat, hier findet ihr die Studie). Aber die eigentliche Pointe ist, dass die Anzeige auch bessere Leute angezogen hat. Im Schnitt waren sie 10-25 % produktiver als jene Menschen, die sich auf die andere beworben haben. 

In der Regel möchte man gute Leute aber nicht nur einstellen, sondern auch halten. „Die meisten Social Entrepreneurs haben ihre Ideen in einem Anstellungsverhältnis“, erklärt Peter Vandor. Im Worst Case verlassen die besten Mitarbeiter:innen irgendwann das Unternehmen, um ihre Ideen umzusetzen. Auch wir bei borisgloger consulting hatten immer wieder das Problem, dass gute Leute gegangen sind. Heute bieten wir einen freieren Rahmen, in dem man seine Ideen verwirklichen kann. Nach dem Motto: Du hast eine Idee? Super, los geht‘s – das kannst du bei uns machen.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über Social Businesses erfahren und interessante Einblicke in die Arbeit mit jungen, innovativen Gründer:innen bekommen wollt.

Auf der Website des Social Impact Awards findet ihr außerdem weitere Infos zum Programm. Klickt euch auch durch das Book of Inspiration – hier gibt es viele spannende Social Businesses zu entdecken.

Ihr kennt Andrea Kuhfuß schon aus mehreren Gesprächen in meinem Podcast und mittlerweile ist ein Jahr vergangen, seit wir gemeinsam die Initiative QLab Think Tank ins Leben gerufen haben. In diesem nachhaltigen Innovationslabor arbeiten wir mit Studierenden aus unterschiedlichsten Disziplinen an neuen Ideen für die lebenswerten Städte von morgen. In den vergangenen Monaten stand vor allem das Thema nachhaltiges Bauen im Fokus. Andrea hat auch heute wieder spannende Einblicke für euch auf Lager.

Nach einem Jahr QLab Think Tank haben wir drei abgeschlossene fünfwöchige Sprints mit spannenden Resultaten hinter uns. Insgesamt 15 Studierende aus aller Welt haben uns dabei begleitet und rund 50 Expert:innen-Interviews geführt. Mittlerweile ist daraus ein weit verzweigtes Netzwerk entstanden und es gab sogar Bewerbungen aus China, Pakistan und Russland. Was in den Sprints passiert, dürfte sich also herumsprechen. Die Arbeit im Team läuft dabei nach wie vor 100 % remote ab.

Aber was bringt eigentlich Studierende dazu, sich 40 Stunden pro Woche in diesen Sprints abzurackern? Das ist ja auch eine ziemliche Herausforderung. Andrea Kuhfuß glaubt, dass die strukturierte Kreativität der stärkste Anreiz ist, mit der hier in einem sehr spannenden Themenumfeld gearbeitet wird. Ein Stück weit schwingt da sicher auch die Neugierde mit. Denn wir wissen im Vorfeld nicht, was bei diesem linearen und lateralen Wissensprozess am Ende rauskommt. Das macht ihn ja so spannend.

Mit Anleihen von Scrum (Daily, Weekly, Retrospektive …) und Design Thinking entsteht im QLab ein kreativer Rahmen, in dem man sich frei bewegen kann. So haben auch unterschiedliche Persönlichkeiten den nötigen Raum, um sich auszudrücken. Genau darum geht es: Je diverser das Team, desto besser. Wenn die Teammitglieder dann im Miro-Board arbeiten und Notizzetteln hin- und herschieben, analysieren und clustern, dann ist das Team im ständigen Austausch. So lernen die Studierenden sich selbst besser kennen. Und natürlich auch die anderen: „Die Teammitglieder machen morgens auch immer einen Check-in. […] Über diesen Austausch kommen sie sich ganz schnell ganz nah, obwohl sie eigentlich sehr weit auseinander sitzen.“

Dass diese Prozesse funktionieren (und zwar auch im Remote-Modus), haben wir im jüngsten Sprint wieder gesehen. Dabei ging es um die Frage, wie man eine Million Stadtbäume durch neue Technologien retten kann. Herausgekommen ist ein komplett neues Geschäftsmodell für den Kunden AWATREE, mit dem es jetzt dann auch in die Umsetzung geht. Das Unternehmen übernimmt die gesamte Sprint-Truppe für die nächsten Monate – mit der Aussicht, eine Art eigenständiges Start-up aufzubauen. Es wird spannend zu sehen, was dabei rauskommt.

Ich kann es gar nicht oft genug sagen: Wenn ich an neuen Lösungen arbeiten möchte und nicht gleich einmal mit den Menschen rede, für die ich das eigentlich mache, dann kann ich mir das alles gleich sparen. Gerade deswegen kommt dem Interview als Format in unseren Sprints eine wichtige Rolle zu. Und es ist immer wieder motivierend, wie viele Leute sich dann mit einer positiven Antwort auf unsere Anfrage melden.

Im QLab läuft das so: Die Teammitglieder schreiben Expert:innen aus bestimmten Bereichen an und versuchen einen Termin auszumachen. Das läuft mittlerweile alles sehr professionell. Im Schnitt erklären sich 17 von 20 Leuten auch bereit, mit uns zu sprechen. Da fragt man sich, warum nicht längst schon alle Unternehmen einfach zum Hörer greifen und sagen: Okay, ich ruf jetzt mal ein paar meiner Kund:innen an und frage nach, was sie sich denken. Auch Andrea ist überzeugt: „Menschen erzählen unglaublich gern über sich selbst“. Man muss ihnen nur zuhören. Das ist übrigens auch ein genialer Tipp fürs Netzwerken.

Wir müssen den Leuten heute nicht mehr erklären, was Nachhaltigkeit bedeutet. Dafür braucht es aber Aufklärung darüber, welche Maßnahmen sich eignen. Vor allem in Richtung der Entscheidungsträger:innen in der Baubranche. Welche neuen Baumaterialien gibt es? Wie müssen wir Architekt:innen ausbilden, um das Nachhaltigkeitsthema voranzubringen? Und gibt es wirklich Arbeitsplatzverluste, wenn wir in Zukunft weniger neu bauen?

Es fehlt weder an Ideen noch an technologischen Ansätzen für die Liveable Citys von morgen. Es braucht aber Möglichkeiten, um all die Daten, die durch die Klimakrise, durch Taxonomien, durch die Wohnungsknappheit etc. auf uns einprasseln, irgendwie unter einen Hut zu bekommen. Eine nicht gerade leicht zu lösende Herausforderung in einer Branche, die tendenziell eher traditionell strukturiert ist.

Dabei liegt das Erfolgsrezept längst vor uns auf dem Tisch: Wenn wir im Bau noch bessere interdisziplinäre Teams aufbauen, werden diese zu noch besseren Lösungen kommen. Das dauert zwar am Anfang etwas länger, ist aber langfristig zweifellos der schlauere Weg. Wenn ich ein Gebäude baue, dass dann knapp 100 Jahre in der Landschaft steht, sind ein paar zusätzliche Wochen oder Monate, die ich in den Teamaufbau investiere, fast ein Schnäppchen im Vergleich zu langjährigen Kosten, die man eigentlich vermeiden hätte können.

Der QLab Think Tank wird auf jeden Fall weiterhin an der lebenswerten Stadt von morgen mitarbeiten. 2022 geht es schon wieder munter weiter. Ein neues Projekt steht in den Startlöchern und der nächste Sprint beginnt im April. Aber das ist eine andere Geschichte, über die wir definitiv noch sprechen werden. Andrea und ich sind schon jetzt gespannt, was uns in den kommenden Monaten erwartet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, wie ihr dazu denkt. Ich freue mich über eure Kommentare!

Hier findet ihr die anderen Podcast-Gespräche mit Andrea:

• Wie geht fünfwöchiges Remote-Arbeiten im QLab, Andrea Kuhfuß?
• New Mobility im QLab Think Tank – mit Andrea Kuhfuß
• Design Thinking – mit Andrea Kuhfuß von Kurswechsel
• Erfolgreich mit Innovationen – mit Andrea Kuhfuß, Kurswechsel

Bevor Arved mein Kollege wurde, war er viele Jahre Architekt und Projektleiter auf großen Baustellen. Vor einigen Jahren hatte er genug von Baubesprechungen, in denen die Vertreter:innen der Gewerke nur ihre Zeit absitzen, anstatt miteinander zu reden. Bei borisgloger geht er das große Thema Agile im Bau an (mehr dazu erfahrt ihr auf dieser Seite). Seine Idee: Wenn Planer:innen, ausführende Unternehmen, Bauherren und User vom Planungsbeginn bis zur Schlüsselübergabe zusammenarbeiten, dann werden Gebäude schneller, günstiger und mit weniger Mängeln fertig.

Wir hatten das in der agilen Welt auch: Die Leute, die die Arbeit machen, z. B. die Software programmieren oder die Fliesen legen, werden immer zu spät gefragt. Nämlich erst nach der Planungsphase.

In der Baubranche zieht sich das Nicht-Kommunizieren dann weiter durch den ganzen Bau: Die Vertreter:innen der Gewerke reden nicht (wirklich) miteinander. So können sie einander auch nicht unterstützen, wenn sie einmal einen Leerlauf haben und nur darauf warten, dass ein anderes Gewerk seinen Teil erledigt hat. Anstatt dafür zu sorgen, dass der Bau für den User fertig wird, erledigen sie ihren Teil der Vereinbarung und gehen dann wieder ihrer Wege. Warum sollten sie es auch anders machen? Vor allem bei öffentlichen Bauvorhaben kriegt am Ende den Zuschlag nicht, wer am besten mit den anderen zusammenarbeitet, sondern wer am billigsten ist.

Wie könnte es anders gehen? Klar, als Auftraggeber:in möchte man sich am freien Markt die Anbieter mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis aussuchen. Dass diese einander schon kennen oder Interesse haben, besonders gut zusammenzuarbeiten, ist unwahrscheinlich. Arved erzählt von einem Architekten-Freund, der immer mit denselben Handwerkern arbeitet. Mit diesem Gesamtpaket fährt man wohl besser, auch wenn es auf den ersten Blick möglicherweise teurer ist. Deshalb, meint Arved, sind auch Generalunternehmen (GUs), die einen hohen Eigenproduktionsanteil haben, erfolgreicher (nämlich schneller). So verstanden ist Outsourcing Quatsch. Alle, die viel bauen, wie die Kommunen, könnten sich wieder ihre eigenen Bauabteilungen aufbauen, die auch wirklich selbst bauen oder Teile produzieren, die für den Bau wesentlich sind. Arved kann euch dabei sicher helfen.

Wenn wir von User-Zentrierung sprechen, meinen wir – oder zumindest ich –, dass genau das gebaut wird, was die Nutzer:innen wollen. Wenn ich mir also eine Wohnung kaufe und mein Bad mit blauen Re-Use-Fliesen und der Dusche unter der Dachschräge haben will, dann soll die Planerin das bitte auch so planen. Ein klares Jein kommt dazu von Arved: Das Installationssystem der Gebäudetechnik, eine begrenzte Fliesenauswahl und Sicherheitsaspekte schränken die User-Zentrierung natürlich ein. Da gibt es keine bis kaum Kompromisse – bei großen Bauvorhaben. Aber selbst da, meint er, sei User-Zentrierung möglich, wenn man die User gleich bei Planungsbeginn an den Tisch holt.

Bei kleinen Bauvorhaben sollte das sowieso anders sein, ist es aber oft nicht. Jede:r, der oder die schon einmal selbst Haus gebaut hat, weiß, dass man sich seiner Sache schon sehr sicher sein und auf seine Wünsche bestehen muss, wenn man sich als Person, die das Haus bewohnen soll, gegen die Leute vom Fach durchsetzen will. Mit dem agilen Bauen, vor allem mit der integrierten Projektabwicklung, will Arved die User-Perspektive einbringen. Erfahrt mehr auf dieser Webseite.

Solange genug Aufträge da sind, gibt es in der Baubranche keinen Innovationsdruck, und solange jeder Bau ein Unikat ist, gibt es keinen Lernzyklus. Damit sich Innovationen auszahlen, z. B. technische, müssen sie ständig genutzt werden. Das funktioniert in Unternehmen, die nach einem gewissen Muster bauen, z. B. im Modulbau oder bei Fabrikshallen. Sie kennen ihr Produkt und stellen es regelmäßig und fast oder vollkommen zur Gänze inhouse her.

Arved erzählt von einem Unternehmen, in dem beschlossen wurde, nur mehr Hallen aus Stahlkonstruktionen zu bauen. Auch das ist User-Zentrierung: Anstatt mittelmäßige Produkte aus Metall, Beton oder Holz zu bauen, konzentrierte sich dieses Unternehmen auf eines. Es investierte in Schweißroboter, verbesserte die eigenen Konstruktionen und besetzt seither eine Nische. Wieder einmal seht ihr, dass Spezialisierung der Weg zu innovativen Geschäftsmodellen ist (darüber habe ich hier geschrieben).

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über modulares Bauen, User-Zentrierung, Agile im Bau und Spannendes aus der Baubranche erfahren wollt.

Arved sucht Verstärkung für sein Team: (Junior) Consultant mit Erfahrung in der Bauleitung (m/w/d)

Dirk ist seit rund 11 Jahren bei der GLS Bank und seit Oktober 2017 Mitglied des Vorstands. Ihr kennt ihn schon von dieser Podcast-Folge über nachhaltiges Banking. Mirko Schulte feiert bald sein zehnjähriges Jubiläum bei der GLS. Er ist in der Verantwortung für die GLS Mobilität.

Die GLS Bank orientiert sich bei ihrer Investmentstrategie an den „Bedürfnissen der heutigen und zukünftigen Generationen“, so Dirk. Anders ausgedrückt: Das Geld der Kund:innen der GLS Bank geht in Branchen und Felder, die nachhaltig sind, z. B. in die zukunftsfähigere Mobilität. Aber weil das Geld allein in der Logik der GLS Bank nicht genug bewegt – sei es in der Biolandwirtschaft oder eben auf den Straßen – berät die Bank auch schon mal, „wenn die anderen es nicht ausreichend machen“, sagt Mirko. Das ist doch spannend: Anstatt nur Geld in eine Branche zu pumpen, versteht die GLS sich als Beratungsunternehmen, das aktiv Entwicklungen anstößt und die Investments „beratend“ begleitet.

Den Großteil ihrer Lebenszeit stehen Autos am selben Platz. Sie sind also viel öfter unbewegt, als bewegt (ihr erinnert euch vielleicht noch an die Folge „Bewegen statt parken“ mit Michael Glotz-Richter zum selben Thema). Einmal parken sie, dann stehen sie im Stau und dabei werden die Fahrzeuge, die vom Fließband laufen, einfach nur immer größer, immer mehr und konsumieren, zumindest in den Städten, ohnehin knappen Platz. Diese Form von Autobesitz ist „nicht mehr gesund“, meint Dirk. Nein, gesund ist das sicher nicht. Um euch ein Bild von der Absurdität zu zeichnen: In Moskau, der Stau-Hauptstadt der Welt, stehen Menschen lieber mit dem eigenen Auto im Stau als mit dem Bus (dazu gab es vor Kurzem einen Bericht im Radiosender Ö1). Das Resultat ist klar: das Stau-Gefangenendilemma.

Was tut die GLS gegen stehende Autos? Statt persönlicher Dienstautos für jede:n Einzelne:n  – zu 100 Prozent ohne Dienstautos und nur mit Fahrrad und Bahncard geht es dann doch nicht – gibt es geteilte Autos, für die man sich vormerkt.

„In der heutigen Zeit von Digitalisierung kann es doch nicht sein, dass du zwar eine Ladesäule hast, aber nicht laden kannst, weil du an den Strom nicht dran kommst“, so Dirk. Die Clubkarten oder Apps oder was auch immer sich die Ladesäulenbetreiber für die Bezahlung überlegen, sind klare Barrieren fürs Fahren mit dem Elektroauto. Wenn ich mein Auto nicht laden kann, dann hilft mir die beste Ladesäulendichte nicht. Das ist doch mal ein Auftrag an eine Bank: Die Menschen wollen für den Strom zahlen, Bank, mach es möglich. Die Lösung: Jede:r Deutsche hat eine Girokarte. Mit giro e stellt die GLS nun eine Bezahldienstleistung ohne weitere Eintrittsbarriere zur Verfügung. Aber da hört ihre Leistung nicht auf: Die ganze User Experience – wie Zugänglichkeit, gute Ladequalität – wird mitgedacht. Damit macht die GLS vor, wie eine Bank aktiv die Elektromobilität fördern kann.

Es gibt keinen Grund, warum das nicht analog in anderen Bereichen genauso funktionieren sollte. Warum ermöglichen Banken nicht z. B. Investments in PV-Anlagen auch für private Investor:innen? Crowdfunding-Plattformen wie diese hier machen vor, wie es gehen könnte.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Am Sonntag habt ihr die Gelegenheit, die deutsche Klimapolitik für die nächsten Jahre mitzubestimmen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl!

Für die deutsche Version bitte nach unten scrollen.

Thirty years ago, I was a community service worker at an inclusive daycare center. We played and lived there with children who had physical and mental disabilities. Maybe that's why, more than a year ago, the idea of this start-up immediately won me over: Camilo Navarro of Wheel the World told me about his idea at Plug and Play's Selection Day in San Francisco. His three-minute pitch was so clear and passionate. I went to see him, got his business card, talked to him two more times, and invested in this start-up.

The idea of the two founders is phenomenal. 15% of the world's population have "disabilities." Many of us have friends or acquaintances who would love to travel to certain places, but they are out of reach for those friends. Often enough, the reason is that there is no information about whether the place can be reached with a wheelchair. Why not provide that information and help people make that trip? Camilo tells you more about this idea in the podcast.

Wheel the World not only makes the world accessible, but really opens it up to people who are constantly excluded by barriers. Wheel the World is an online booking platform for accessible travel with destinations in 15 countries on almost every continent (only Australia and New Zealand are currently excluded).

All right, this point is striking. Of course, there is more to differentiate. For example, not all people who would depend on accessibility for travel can afford it. But even if Wheel the World's actual target audience is only a fraction of that, the demand is clearly there: The 13 destinations the startup initially offered were booked by about 1,000 people with impairments in the first 18 months. Revenue generated exceeded $1 million.

The founders of Wheel the World did what successful startups have always done: They saw a problem, one that was relevant to many people. Moreover, Camilo and his business partner had a strong intrinsic drive to solve this problem. They didn't need innovation labs or design thinking. After all, the solutions to the problem they tried to solve already existed – namely, booking and organizing specialized trips online – but these solutions were ignored or not considered profitable by the major booking platforms. It took a motivated start-up team – both of them were still students – to focus all their energy on this neglected target group.

This can be hard to digest for some. But let me put it in Camilo's words, "Building a start-up is like raising a kid." You don't just put it out into the world and wait for it to develop on its own. Depending on what stage of growth it is in, it needs different level of attention and undeniably the most in the beginning. These are Camilo's tips for launching a startup:

1. Do lots and lots of research. That means reading very, very much to get to the bottom of the problem and develop the business plan.

2. Research a lot again, this time to find investors, because there are a large number of awards and formats available to utilize.

3. Learn how to write. If you can't express and present yourself well enough in writing to sell your plan, you won't be able to do so in a conversation. Writing is something you have to learn and practice.

What became even clearer to me as I listened is that the trend towards more sustainable business and business models with social impact is here to stay. I am very happy that I can support this idea with a little bit of money.

You can find more podcast episodes (in German) about founding companies and start-ups here and podcast episodes about sustainability here.

Vor 30 Jahren war ich Zivildienstleistender in einer integrativen Kindertagesstätte. Wir spielten und lebten dort mit Kindern, die körperliche und geistige Beeinträchtigungen hatten. Vielleicht hat mich deshalb vor über einem Jahr die Idee dieses Start-ups sofort überzeugt: Camilo Navarro von Wheel the World erzählte auf dem Selection Day von Plug and Play in San Francisco von seiner Idee. Sein Pitch von drei Minuten war so klar und leidenschaftlich. Ich ging zu ihm, holte mir seine Visitenkarte, sprach noch zwei Mal mit ihm und investierte in dieses Start-up.

Die Idee der beiden Gründer ist einfach phänomenal. 15 Prozent der Weltbevölkerung hat "disabilities". Viele von uns haben Freunde oder Bekannten, die gerne einmal an einen Ort reisen würden, der aber unerreichbar für diese Freunde ist. Der Grund ist oft genug, dass es keinerlei Informationen darüber gibt, ob man den Ort zum Beispiel mit einem Rollstuhl erreichen kann. Warum nicht diese Information bereitstellen und Menschen dabei helfen, diesen Tripp zu machen? Mehr zu dieser Idee erzählt euch Camilo im Podcast selbst.

Wie das mit Übersetzungen so ist, hinkt auch diese dem Original hinterher: „Making the world accessable“, sagte Camilo wörtlich. Wheel the World macht die Welt nicht nur zugänglich, sondern erschließt sie richtiggehend für Menschen, die ständig durch Barrieren ausgeschlossen werden. Wheel the World ist eine Online-Buchungsplattform für barrierefreie Reisen mit Zielen in 15 Ländern auf fast allen Kontinenten (nur Australien und Neuseeland sind aktuell noch ausgenommen).

Gut, dieser Punkt ist plakativ. Natürlich gibt es da mehr zu differenzieren. Beispielsweise können sich nicht alle Menschen, die auf Barrierefreiheit beim Reisen angewiesen wären, das auch leisten. Aber selbst, wenn die tatsächliche Zielgruppe von Wheel the World nur einen Bruchteil davon ausmacht, die Nachfrage ist ganz deutlich vorhanden: Die 13 Destinationen, die das Start-up anfänglich anbot, wurden in den ersten 18 Monaten von rund 1.000 Menschen mit Beeinträchtigungen gebucht. Die generierten Umsätze überstiegen eine Million Dollar.

Die Gründer von Wheel the World haben das gemacht, was erfolgreiche Unternehmensgründerinnen und Unternehmensgründer seit jeher tun: Sie sahen ein Problem, und zwar sogar ein solches, das für sehr viele Menschen relevant ist. Außerdem hatten Camilo und sein Geschäftspartner einen starken intrinsischen Antrieb, dieses Problem zu lösen. Sie brauchten keine Innovationlabs oder Design Thinking. Die Lösungen für das zu lösende Problem gab es ja schon – nämlich das Online-Buchen und Organisieren von spezialisierten Reisen – aber sie wurden von den großen Buchungsplattformen ignoriert oder nicht als profitabel angesehen. Erst ein motiviertes Start-up-Team – beide waren gleichzeitig auch noch Studenten – konnte es sich leisten, seine ganze Energie auf diese vernachlässigte Zielgruppe zu konzentrieren. (Lest hierzu auch meinen Blogbeitrag: „Gründen: harte Arbeit und ein Problem“.)

Das kann für die ein oder anderen schwer zu verdauen sein. Aber lasst es mich mit Camilos Worten sagen: „Building a startup is like raising a kid.” Man setzt es nicht einfach in die Welt und wartet, dass es sich von alleine entwickelt. Je nachdem, in welcher Phase seines Wachstums es sich befindet, braucht es unterschiedlich viel Aufmerksamkeit und zu Beginn unbestritten am meisten. Das sind die Tipps von Camilo für den Start eines Start-ups:

1. Viel, sehr viel recherchieren. Das heißt sehr, sehr viel lesen, um dem Problem auf den Grund zu gehen und den Businessplan zu erarbeiten. 2. Wieder sehr viel recherchieren, diesmal, um Investoren zu finden, weil es dafür unglaublich viele Awards und Formate gibt. 3. Schreiben lernen. Wer sich schriftlich nicht so gut ausdrückt und präsentiert, dass er oder sie den eigenen Plan verkaufen kann, wird das auch im Gespräch nicht können. Schreiben muss man lernen und üben.

Zu diesen Tipps empfehle ich euch aus meinem Blog: „Über das Schreiben & Gedankenfreilegen“ und „Lernen und noch mehr lernen, oder: vom Lesen ins Tun kommen“.

Was mir beim Zuhören noch klarer geworden ist: Der Trend zu nachhaltigerem Wirtschaften und zu Businessmodellen mit sozialem Impact ist nicht mehr aufzuhalten. Ich bin sehr froh, dass ich mit ein wenig Geld diese Idee unterstützen kann.

Mehr Podcast-Folgen zum Thema Unternehmensgründung und Start-ups findet ihr hier und Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit hier.

Helene und ich arbeiten seit über zehn Jahren bei borisgloger consulting zusammen. Als ich sie kennenlernte, war sie Beraterin für EU-Projekte und fragte sich, warum man für Forschungsvorhaben, die über mehrere Jahre laufen, genau festlegt, was am Ende herauskommen muss. Das war einer der Gründe, warum ich sie als ScrumMaster angeheuert habe. Heute nennen die Kollegen und Kolleginnen sie unseren „Consulting Angel“, weil sie nicht nur Kunden zur Agilität berät, sondern auch unsere internen Teams. Seit kurzem und zu unserem Glück ist sie auch unser „Sustainability Angel“. Sie sorgt dafür, dass Nachhaltigkeit bei uns auf der Agenda bleibt.

Wir sprechen darüber, was das Thema Nachhaltigkeit in den Unternehmen antreibt, auf welche Zeichen Entscheiderinnen und Entscheider achten müssen und wo wir als Beraterinnen und Berater für Agilität ansetzen können.

Der New Green Deal steht vor der Tür, die EU und die USA setzen das Thema Dekarbonisierung auf die Agenda. Die EZB steuert mit Themen wie Sustainable Finance die Branche nicht nur mittelfristig, sondern schon jetzt sind die Konsequenzen erkennbar. Nachhaltigkeitsberichte schreiben, Emissionen kompensieren, Kredite für nachhaltige Investitionen zu vergeben und das regulatorisch zu verankern, ist wichtig. Doch die Gefahr ist, dass wir uns im Regulatorik-Dschungel verlieren. 

Das Ziel muss doch sein, die Regulatorik nur als Leitlinie, nicht als Bremser zu sehen. Deshalb nutzen wir unseren Hebel als agiles Beratungsunternehmen, um Unternehmen bei der Transformation hin zur Nachhaltigkeit zu unterstützen, so wie wir es bisher schon beim großen Thema Digitalisierung machen. Darüber habe ich letzte Woche ausführlich mit Stefan Roock gesprochen.

Nachhaltige Geschäftsmodelle werden Unternehmen transformieren. Wenn wir Nachhaltigkeit aber nur als ein regulatorisches Thema sehen, um das wir uns nur kümmern, um Strafen zu vermeiden und die Zivilgesellschaft bei Laune zu halten, dann ist das eben nicht nachhaltig. Sobald der Wind wechselt, ist alles wieder beim Alten. Ich schlage stattdessen vor, sich diverse Studien anzusehen (z. B. diese hier), die nahelegen, dass Unternehmen langfristig nicht weniger erfolgreich sind, wenn sie Nachhaltigkeitsmaßnahmen einführen.

Und was heißt das für die Wirtschaft? Nachhaltige Geschäftsmodelle werden sich durchsetzen, wenn wir sie entlang der neuen Wertschöpfungsketten denken. Wenn immer mehr Unternehmen zum Beispiel nur mit Zulieferern arbeiten, die nirgendwo auf der Welt Kinderarbeit unterstützen oder Regenwald abholzen, dann werden die Zulieferunternehmen sich anpassen und diejenigen, die es nicht tun, verlieren ihre Marktanteile.

Aber natürlich reicht es nicht, die Nachhaltigkeit „auszulagern“ – also nur darauf zu schauen, ob die anderen, etwa die Zulieferer, nachhaltiger sind. „Einlagern“ ist auch keine gute Idee, was Helene richtigerweise sagt: Mit der Nachhaltigkeit ist es wie mit der Innovation. Wir dürfen sie nicht zur Sache einer Abteilung machen. Sie muss integraler Bestandteil aller Unternehmenstätigkeiten werden. Innovation, Agilität und Nachhaltigkeit, sind zentrale Themen der Wertschöpfung in allen Unternehmensbereichen. Das heißt, wenn ihr ein Unternehmen nachhaltiger machen wollt, dann verändert ihr dessen DNA. Dann sprechen wir von einer Transformation und die passiert nicht über Nacht.

Ich nehme gerne das Beispiel der leidenschaftlichen Programmiererin, die bei der Arbeit mittelmäßige Leistungen erbringt, zuhause aber in die Nacht an Open-Source-Software mitprogrammiert. Wenn ihr Menschen führt, dann gebt ihnen Freiheiten und ihr werdet überrascht sein, was sie erreichen. Dasselbe gilt für Nachhaltigkeit: Wenn Mitarbeitende sich in ihrer Freizeit engagieren oder besonders aufs Mülltrennen und Energieschonen achten, dann gebt ihnen Kanäle, um das Unternehmen zu verändern! Das ist langfristig nicht nur gut für die Wertschöpfung, sondern macht das Unternehmen auch zu einem attraktiveren Arbeitgeber für andere engagierte Menschen.

Helene hat bei uns eine Nachhaltigkeitsgilde ins Leben gerufen und eine Einladung an alle Kolleginnen und Kollegen ausgesprochen. Anders als bei einer Abteilung kommen die Gildenmitglieder aus verschiedenen Teams und arbeiten normalerweise nicht in dieser Konstellation zusammen. Sie motivieren und unterstützen sich dabei, sich persönlich weiterzuentwickeln, beispielsweise indem sie ihren Konsum hinterfragen. Sie identifizieren aber auch Möglichkeiten, wie wir als Unternehmen nachhaltiger werden können und leiten davon konkrete Schritte ab. Und sie überlegen, wie wir unsere Kunden unterstützen können, nachhaltiger zu werden. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass bei uns, seit es die Gilde gibt, insgesamt mehr über Nachhaltigkeitsthemen gesprochen wird. Auch die neuen Kolleginnen und Kollegen merken gleich von Beginn an, dass uns das wichtig ist und bringen sich ein.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Hier findet ihr unseren Nachhaltigkeitsbericht, über den Helene im Podcast spricht.

Das ist die Start-up-Realität: Man hat eine Idee, an der man am liebsten arbeiten würde, aber auch einen ersten Kunden, den man zufriedenstellen möchte. Beides gleichzeitig geht nicht. Also muss die Idee warten. In so einer Situation käme ein Investor, der einem mit ausreichend Kapital den Rücken freihält, sehr gelegen. Aber wie findet eine Start-up-Unternehmerin oder ein Start-up-Unternehmer jemanden, der nicht nur möglichst viel für sein Geld herauskriegen möchte und dem jungen Unternehmen, das Risiken eingehen und wachsen will, seinen Willen aufzwingt? Wie findet er oder sie stattdessen einen geeigneten Partner, der das Start-up nicht nur mit Geld, sondern möglichst auch mit Beratung und seinem Netzwerk unterstützen wird?

Obwohl Venture Capital nichts Neues ist, sind Investments von der Stange und Standardverträge noch immer die Regel. Das ist auch nicht unbedingt schlecht, viele Start-ups würden sonst keine Finanzierung bekommen. Aber das sind nicht die Investments, mit denen Jodok Batlogg sich zufriedengeben würde. Ich habe euch Jodok schon in einer früheren Folge („Von der Idee zum Unternehmen“) als Serial-Entrepreneur vorgestellt. Er kann und will gar nicht anders, als ständig innovativ zu sein und etwas Neues zu schaffen. Was ihm dabei hilft, sind sein enormes Durchhaltevermögen und nicht zuletzt seine unglaublich umfangreiche Erfahrung im Pitchen. Diesmal sprechen wir darüber, wie er die Finanzierung für seine Start-ups immer wieder aufs Neue aufstellt. So viel gleich vorweg:

• Einmal pitchen reicht nicht.
• Überzeugung lässt sich nicht vortäuschen.
• Investmentverträge sind besser maßgeschneidert als von der Stange.
• Grow-ups sind nicht die neuen Start-ups.

Ich bin übrigens selber gerade dabei, wieder ein Start-up zu gründen, hört hier, wie Andrea Kuhfuß und ich QLab gegründet haben.

Das Unternehmen, das Investoren und Start-ups zusammenbringt und das Jodok erwähnt, heißt Dealroom.

Im Podcast sprechen wir über die Themen, in denen wir ganz aktuell drin stecken: über das Gründen unseres Unternehmens, was und vor allem wen wir dafür brauchen und natürlich über das, was uns begeistert – die Arbeit an unserer Idee.

Corona hat uns allen noch einmal gezeigt: New Mobility wird etwas anderes sein, als die Dieselfahrzeuge gegen Teslas zu ersetzen. Denn obwohl immer mehr Menschen auch im Homeoffice arbeiten dürfen, wir dadurch hoffentlich kürzere Wege und mehr Zeit für unsere Familien haben werden, stellt sich die Frage nach neuen individuellen oder auch Massen-Mobilitätslösungen unweigerlich einmal mehr – zumal das Beamen als Idee zwar schon erfunden ist, aber noch immer nicht technisch umgesetzt wurde. Aus diesem Grund (und vielen weiteren) habe ich mit der wunderbaren Andrea Kuhfuß, Organisationsberaterin und Wegbegleiterin, den QLab Think Tank zum Thema New Mobility gegründet. Was haben wir vor? Mit Teams aus engagierten Studentinnen und Studenten entwickeln wir im ersten Schritt ab April jeweils fünf Wochen lang greifbare Ideen und Lösungen für Unternehmen. Das Ziel: nachhaltige Geschäftsmodelle, die mit den Marktanforderungen Schritt halten können.

Design Thinking – mit Andrea Kuhfuß von KurswechselErfolgreich mit Innovationen – mit Andrea Kuhfuß, KurswechselNachhaltige Mobilität auf der Schiene – mit Tanja Kampa, AlstomAgilität & Nachhaltigkeit – mit Stefan Roock, it-agile

Tanja hat in Marburg europäische Literatur und Sprachen studiert und sich auf Unternehmenskommunikation, digitales Marketing und soziale Medien spezialisiert. Als Mitglied der Women in Mobility setzt sie sich für die Sichtbarkeit kompetenter Frauen in der Mobilitätsbranche ein. Sie war 2019 eine der „Top 100 Führungsfrauen der Mobilitätsbranche“ (u.a. gemeinsam mit Katja Diehl).

Bild © Alstom

Matthias arbeitet unter anderem mit Innovationlabs, um professionell und gezielt Ideen zum Erfolg zu bringen. Mit der Methode Lean-Start-up hat er besonders gute Erfahrungen gemacht. Dazu hat er auch diesen Blogbeitrag geschrieben. Ich hab wieder einmal spannende Einblicke bekommen. Hört mal rein!

Ich habe mit Andrea über ihren Werdegang gesprochen und über mögliche Anwendungsfelder von Design Thinking in einem größeren Rahmen, wie: Wie würde eine Design-Thinkerin die Corona-Krise angehen? Wie müsste ein Schlachthof gestaltet sein, damit er besser funktioniert?

Seit 2012 praktiziert Andrea Design Thinking und hat seither unzählige Trainings und Workshops gegeben. Ich freue mich und lade euch herzlich ein, an unserem gemeinsamen Design-Thinking-Training am 8. Oktober 2020 teilzunehmen. Hier könnt ihr euch anmelden. Teilnehmen könnt ihr von überall, das Training findet online statt.

Hier findet ihr eine Kurzinfo und ein Erklärvideo von mir zu Design Thinking.