Wie können Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen Benefits zukommen lassen und damit auch noch für das Klima etwas Gutes tun? Alina Friedrichs hat mit Guudcard ein spannendes Impact-Start-up gegründet, um Geld in den nachhaltigen Handel zu bringen. Ihre Vision: ein Ökosystem, das es den Menschen einfacher macht, nachhaltig einzukaufen.

Wie kann man mehr Menschen zu nachhaltigem Konsum inspirieren? Alina Friedrichs und ihre Mitgründerin haben mit ihrem Unternehmen Guudcard eine Antwort gefunden. Das junge Start-up gibt gemeinsam mit einem Banking-Partner Benefit-Karten aus, die Unternehmen für ihre Mitarbeiter:innen steuerfrei aufladen können. Bezahlen kann man damit nur im nachhaltigen Handel sowie für zahlreiche ÖPNV-, Sport- sowie Kunst- und Kulturangebote. Eine tolle Initiative, um das Bewusstsein für nachhaltigen Konsum zu stärken und die kleinen Läden in der Nähe zu unterstützen.

Als Alina Friedrichs nach München kam, trat sie der Genossenschaft Future Cooperative bei und begann im Rahmen von Stadtführungen, nachhaltige Orte vorzustellen. Der Unverpackt-Laden um die Ecke, das Second-Hand-Geschäft, der Fair-Fashion-Store und vieles mehr – im alternativen München gibt es viel zu entdecken. Und irgendwann machte es klick bei Alina: „Da ich früher im HR-Bereich gearbeitet und auch selbst Mitarbeiter:innen-Benefits eingeführt hatte, kam mir die Idee, dass man das gut zusammenbringen könnte“. So entstand Guudcard, eine Benefit-Karte, die Firmen an ihre Mitarbeitenden ausgeben und mit der diese im nachhaltigen Handel bezahlen können.

Eine Mitgründerin und ein geeigneter Banking-Partner waren schnell gefunden. Das Unternehmen ging an den Start. Dank der engen Zusammenarbeit mit der Future Cooperative, die in ihren Future Maps die nachhaltigen Einkaufsmöglichkeiten sichtbar macht, können Mitarbeiter:innen die Läden in der Nähe schnell finden und dort mit ihren Guudcards einkaufen.

Guudcard ist kein klassisches Start-up, das auf den großen Exit spekuliert. Alina und ihre Mitgründerin setzen lieber auf nachhaltiges Wachstum aus der Substanz des Unternehmens heraus. Was Guudcard so spannend (und wirksam) macht, ist die Einstellung des Unternehmens. „Für uns ist das Thema Selbstbestimmung sehr wichtig und unsere Idee soll einen Impact haben. […] Es geht nicht darum, dass wir alle reich werden, sondern wir wollen mehr Geld in den nachhaltigen Einzelhandel bringen und unsere Gewinne auch wieder reinvestieren in die Produktentwicklung und die Leute, die wirklich für Guudcard arbeiten“, so die Gründerin.

Damit ist das Unternehmen ein gutes Beispiel für eine neue Generation von Start-ups, die ihren Erfolg nicht allein am Umsatz messen, sondern aktivistischer an die Sache herangehen. Alina und ihrer Mitgründerin geht es eher um Impact- statt Profitmaximierung. Die Produkte sollen Anreize für eine positive Veränderung schaffen und sind auch Mittel zur Finanzierung dieses Wandels, von dem alle profitieren.

Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen sind oft hochgradig komplex. „Häufig fehlt es an den ganz einfachen, greifbaren Maßnahmen, welche die Mitarbeitenden auch wirklich spüren und die man gemeinsam im Team umsetzen kann.“, sagt Alina. Doch mit Guudcard kann ein gigantischer Hebel für den Klimaschutz entstehen: „Was wäre, wenn beispielsweise alle Mitarbeitenden von BMW 50 Euro pro Monat im nachhaltigen Handel ausgeben würden?“, gibt Alina zu denken.

Ja, was passiert dann? Diese Menschen werden das Angebot nutzen und ihre Stadt, ihre unmittelbare Umgebung mit anderen Augen sehen. Sie werden neue Konzepte kennenlernen und im besten Fall bewusster einkaufen. Und letztlich werden sie auf neue Ideen kommen, was Nachhaltigkeit eigentlich bedeuten kann. Genau diese Ideen wird es in allen Unternehmen brauchen.

Seht euch Guudcard genauer an. Wenn ihr euren Mitarbeitenden Benefits zahlen wollt, lasst sie das Extra-Geld nachhaltig ausgeben, statt es den immer gleichen Konzernen in die Taschen zu stecken. Das Setup geht schnell und einfach. In ein bis zwei Wochen ist das Thema durch und ihr habt ohne großen Aufwand einen weiteren Beitrag für mehr Nachhaltigkeit geleistet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt

Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Lars Zimmermann studierte Architektur mit Schwerpunkt Hochbau in Hamburg. Statt in ein klassisches Architekturbüro ging er aber in die Niederlande, wo er in einer Agentur arbeitete, die so ziemlich alles machte, außer Häuser. Sein Fokus lag darin, mit Raum Geschichten zu erzählen. Aus den geplanten zwei bis drei Auslandsjahren wurden letztlich fast zehn und die Zeit in Holland hat den Architekten stark geprägt. Dort erlebte Lars, wie man die urbane Infrastruktur und Mobilität sinnvoller und menschengerechter gestalten kann. Als er schließlich nach Hamburg zurückkehrte, sah er Nachholbedarf und gründete gemeinsam mit seinem Bruder Kai CITIES FOR FUTURE.

Als Betriebswirt mit Fokus Logistik und Regionalwissenschaften beschäftigte sich Kai Zimmermann schon immer mit den Themen Mobilität und Verkehr. Nach einem Abstecher in die Logistikabteilung eines großen Konzerns ging er zurück in die Wissenschaft und schrieb seine Doktorarbeit am Institut für Verkehrswissenschaft der Uni Hamburg. Nach seiner Arbeit als freiberuflicher Dozent wurde er schließlich hauptamtlich Professor, unter anderem für BWL und Logistik. Mit den Impulsen von Lars aus dem Nachbarland sah auch Kai den krassen Gegensatz zwischen Holland und Deutschland. Er wollte selbst aktiv werden – perfekte Voraussetzungen für das gemeinsame Unternehmen.

„2018 lebten ca. 4,2 Milliarden Menschen in urbanen Umfeldern und Metropolen. 2030 sollen es 5,1 Milliarden sein. Das ist dann die Mehrheit der gesamten Weltbevölkerung“, sagt Lars Zimmermann. Und er verdeutlicht auch das rasende Tempo, mit dem Städte in Zukunft unser aller Leben bestimmen werden: „Wenn man diese Bevölkerungszahl und diese Zuwächse herunterbricht, dann müssen wir darüber reden, dass im Moment jede Woche eine Stadt für rund 1,5 Millionen Menschen gebaut wird.“

Lars und Kai Zimmermann denken daher in weiterer Konsequenz, dass die Städte bei steigenden Temperaturen (Klimakrise) und ständigen Mobilitätsinfarkten lebenswerter gestaltet werden müssen. Ganz konkret braucht es in den urbanen Zentren Lösungen für den Flächenfraß, die kommenden Hitzewellen, den viel zu hohen Energieverbrauch (Klimageräte), den Verkehr (E-Autos allein können hier auch nicht die Lösung sein) und den enormen Ressourcenbedarf.

Klar ist jedenfalls, dass der bisherige westliche Stadt-Lebensstil nicht skalierbar ist: „Dass diese Problematiken mit CO2 und Ressourcen im Moment so durchschlagen, liegt auch daran, dass unsere Art des Wirtschaftens, des Bauens, der Mobilität überall hin exportiert wird. Plötzlich fliegt uns das System um die Ohren“, so Lars Zimmermann. Der Club of Rome hat es schon vor 50 Jahren vorhergesehen.

Urbaner Raum lässt sich menschengerechter gestalten. Ein zentraler Hebel liegt in der Verkehrsberuhigung durch den Wechsel auf andere Verkehrsmittel als das Auto. „In den niederländischen Städten haben wir einen ganz anderen Modal Split“, erklärt Lars Zimmermann. Dort gibt es einen guten ÖPNV sowie eine hervorragende Rad- und Fußgängerinfrastruktur. Holland wollte den Umbau zu dieser Form der Mobilität. Vor 50 Jahren beklagte man noch 400 im Verkehr umgekommene Kinder pro Jahr. Der Druck der Bevölkerung brachte die Wende.

Auch Paris hat große Fortschritte vorzuweisen. Anne Hidalgos Vision, die „Stadt der 15-Minuten-Abstände“ zu schaffen, führt dort zu massiven Veränderungen. Oder Barcelonas “Superblocks”, in denen Kinder wieder auf der Straße spielen können und Familien gerne in der Stadt wohnen.

„Wir brauchen Mut und positive Visionen“, fordert Kai Zimmermann. Es gehe nicht darum, den Menschen ihr Auto wegzunehmen, sondern das Leben für alle besser zu machen. Die Stadtpolitiker:innen müssen den Bewohner:innen verdeutlichen, wie sie als Bürger:innen eine lebenswertere Stadt bekommen. Dabei tickt die Uhr: „Bürgermeister:innen müssen diese Visionen auch zügig umsetzen. Das passiert in Paris. Es ist sehr schnell sichtbar, erlebbar und fühlbar, was der Wandel wirklich bedeutet“, erzählt Lars.

Alle wissen: Wir brauchen in Deutschland dringend eine Verkehrswende. Trotzdem steigt die Anzahl der Autos (übrigens auch in Österreich). Was läuft da schief? Für Kai Zimmermann liegt es an der existierenden Infrastruktur. Er spricht das Problem an, das auch eine Katja Diehl immer wieder lautstark anprangert: Viele Menschen in Deutschland haben keine andere Wahl, als ins Auto zu steigen. Und diejenigen, die gerne mit dem Fahrrad fahren würden, fühlen sich oft nicht sicher auf den Straßen. Denn niemand spürt auf dem Bike gerne einen 40-Tonnen-LKW vorbeidonnern.

Lars und Kai Zimmermann stecken trotz all dieser Probleme mit ihrem scheinbar grenzenlosen Optimismus an. „Gerade weil wir die positiven Beispiele weltweit sehen, haben wir diesen Optimismus. [...] Auch wenn es nur kleine Schritte sind, aber in der Summe hilft das natürlich, um die Stadt anders aussehen zu lassen und einen positiven Blick auf die Zukunft zu erhalten“, so Kai. Und Lars ergänzt: „Ich kenne niemanden, der ein Problem durch Aufgeben gelöst hat. Das ist für mich keine Option. Ich habe eine elfjährige Tochter, ich kann nicht aufgeben. Ich will auch nicht aufgeben.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Politik braucht Mut – mit Dr. Reinhard Loske (Volkswirt, Politikwissenschaftler & Politiker)

Aus meinem Blog:

• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Wind und Sonne die Energie der Zukunft sind
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Foto: ©Paul Claussen

Wir stecken mitten in einem Generationenwechsel, dessen Konfliktpotenzial sich gerade sichtbar entlädt. Die Babyboomer verabschieden sich in den Ruhestand und hinterlassen uns unzeitgemäße, über-bürokratischen Versorgungs-Apparate. Gleichzeitig entscheiden sie aber noch immer über die Zukunft der jüngeren Generationen.

Das beste Beispiel ist zugleich das traurigste: Unser Schulsystem verschlingt immer mehr Geld und liefert trotzdem immer schlechtere Resultate. Also bürokratisiert man weiter und weiter, bis das System endgültig am Ende ist. Während der Veränderungsdruck in der Wirtschaft schon vor zwanzig Jahren klar spürbar war, mahlen die Mühlen in der Bürokratie langsam. Es ist Zeit für echte Reformen.

Andrea Schaffar lässt sich nicht in eine Schublade stecken – und genau das macht sie aus. Gestartet in der Kommunikationswissenschaft wechselte sie in die Soziologie und ist heute Postdoc an der Uni für angewandte Kunst Wien sowie an der Universität Salzburg. Mit dem Lehrgang Cross Disciplinary Strategies hat sie einen Weg gefunden, ihre vielfältigen Interessen zu verknüpfen und dem gefürchteten Elfenbeinturm an der Uni zu entkommen. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass die Forschung ihren Weg in die Gesellschaft finden muss. Darum ist sie seit Jahren auch als Unternehmerin aktiv und nutzt ihr Wissen als Organisationsentwicklerin sowie Gruppendynamikerin. Sie ist außerdem scharfe Kritikerin des Schulsystems und hat das innovative Lernprojekt Lernarena mitgegründet.

Zu meiner Studienzeit wurde einem an der Uni noch theoretisch die Welt erklärt. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass wir eine neue „Praxis-Theorie“ brauchen. Seit einigen Jahren zeichnet sich ein Paradigmenwechsel in der Forschung ab. Beim Lehrgang Cross Disciplinary Strategies ist das klar erkennbar: „Wir haben den Spieß einfach umgedreht. Es geht nicht mehr darum, in einem Bereich kompetent zu werden, sondern das Kompetente ist, auf die Situation zu schauen und dann zu wissen, wo ich was dazu holen muss, wo ich andere brauche, mit denen ich kooperieren muss.“ Agile goes science!

Für die Wissenschaft ist das ein neuer Zugang zum Erkenntnisgewinn. An die Stelle von Schrebergarten-Denke tritt das cross-disziplinierte Lernen. Den praktischen Mehrwert dieses Zugangs führte Andrea Schaffar mit ihrer eigenen Dissertation zum Wiener Wohnbau vor Augen. Statt sich nur mit theoretischen Problemstellungen des Wohnungsbaus zu beschäftigen, fragte sie soziologisch: „Wie entstehen Communities, wie entstehen soziale, funktionierende Umfelder und Nachbarschaften? Das sind Fragen, die oft gar nicht angeschaut werden.“ Dabei wird es ab diesem Punkt erst richtig spannend!

Meine Gesprächspartnerin engagiert sich nicht nur in der Forschung für ein neues Projekt-basiertes Lernen, sondern gründete 2015 auch ein eigenes Schulprojekt, bei dem der Aufbau von Medienkompetenz stark priorisiert war. Dabei war man sich einig, dass klassische Schule falsch strukturiert ist und die Kinder nicht ausreichend auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden: „Um Menschen zu Medienkompetenz zu begleiten, brauchen sie Freiheit und das funktioniert im bestehenden Schulsystem nicht. Unser Schulsystem versucht, Kompetenzen zu managen. Kompetenz ist aber etwas sehr Individuelles“, findet die engagierte Gründerin klare Worte. Wir wissen längst, dass Gleichmacherei rein gar nichts bringt (dazu hier mehr). Kinder lernen besser, wenn sie selbst gestalten können – das bestätigt sich bei jedem einzelnen unserer Scrum4Schools-Projekte.

Warum ändert sich dann nichts im Schulsystem? Ich behaupte, dass sich das System gar nicht ändern will (vgl. dazu auch diesen Blog-Beitrag und diese Podcast-Episode). An dem aufgeblähten Bürokratie-Apparat hängen eine Menge Versorgungsjobs und Machtverhältnisse, die erhalten werden wollen. Nicht immer zum Wohl unserer Kinder. „Wir haben besonders in Österreich eine extrem paternalistische Kultur. Es gibt immer diese Annahme: Oben weiß man besser als unten, was richtig ist – gerade im Bildungssystem“, so Andrea Schaffar. Dieser Irrglaube fällt uns gerade spektakulär auf den Kopf.

Angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, müssten wir den Kindern beibringen, wie Entrepreneure zu denken. Insofern trifft Andrea Schaffar mit ihrer sehr deutlichen Aussage den Nagel auf den Kopf: „Wie sollen Menschen in einer Demokratie selbst steuerungsfähig sein und eben auch selbst entscheiden, wenn die Organisationen, mit denen wir zu tun haben, inklusive den Bildungsorganisationen, eigentlich alles Diktaturen sind?“ Vielleicht braucht es noch mehr Druck auf diese Institutionen, bevor sie wirklich bereit sind, sich zu verändern. Ich bin überzeugt, dass dieser Druck zunehmen wird. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Als ich vor einiger Zeit ein großes Unternehmen beraten habe, war man dort der Meinung, dass wir die jüngeren Führungskräfte resilient gegenüber den älteren machen sollten. Immerhin müssten diese noch 20 Jahre aushalten, bevor sie dann übernehmen können. Hä? Wie soll das denn gehen? Andrea Schaffar sagt ganz richtig: „So funktioniert Sozialisation nicht. […] Es braucht die Jungen, es braucht die Veränderung und es braucht den Rahmen, so etwas zu machen. Man muss auch verlangen dürfen, dass sich Ältere ändern.“

Über den Generationenkonflikt in den Führungsetagen habe ich bereits mit Kathleen Hamilton von Force of Nature ein spannendes Gespräch geführt. Dieser Konflikt zieht sich aber auch in unsere politischen sowie bürokratischen Institutionen, wie Andrea Schaffar bestätigt: „Die Generation, die an der Macht ist, gleicht ihre Perspektive nicht mit anderen ab.“ Stattdessen macht man Klientelpolitik für die, die eben gerade das Sagen haben – und das sind meist eher die älteren Semester. Zukunftsweisende Politik sieht anders aus und sinnvolle Debatten zum Klimawandel, zur Neugestaltung des Schulsystems oder auch zum leidigen Pensionsthema können nur generationenübergreifend geführt werden.

Insofern kann ich meinen Aufruf an die Führungskräfte da draußen (egal ob in der Wirtschaft, Politik oder Verwaltung) nur noch einmal bekräftigen: Sprecht mit jungen Menschen darüber, wie sie die Zukunft gestalten möchten, und holt sie nicht nur ins Boot, sondern setzt für sie um, was sie umgesetzt haben wollen. Lasst euch auf die Veränderungen ein. Das „Schlimmste”, was passieren kann, ist, dass ihr voneinander lernt, die Jungen recht haben und daraus auch eine bessere Zukunft für die Älteren entsteht.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)
• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog:

• Die Begeisterung für Agilität in der Verwaltung
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Foto-Credits: Luiza Puiu

Frank Keuper ist ein echter Tausendsassa. Er studierte BWL, promovierte im Bereich Produktionsplanung und -Steuerung und habilitierte im Themenbereich Systemtheorie und Kybernetik. Danach lehrte er als Universitätsprofessor in Deutschland, China sowie Russland und arbeitete zwischendurch für internationale Top-Strategieberatungen. Daneben fand der neugierige Vogel, wie er sich selbst bezeichnet, auch noch Zeit, sich unternehmerisch zu engagieren. Heute ist er einer der Managing Partner bei New Rationale, einer Boutique-Strategie- und Transformationsberatung in Hamburg. Frank Keuper begleitet mittelständische Unternehmen in Deutschland bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien mit dem Fokus auf Responsibility und Sustainability. Oder wie er es nennt: Fairstainability.

Mit New Rationale positionieren sich Frank Keuper und seine Partner als nachhaltige Wachstumstreiber im deutschsprachigen Beratungsmarkt. „Profitable Growth x Fairstainability“, so die Kernbotschaft. Frank erklärt, was das bedeutet: „Wir wollen Wachstumsstrategien entwickeln, deren Motor ausschließlich Fairstainability ist. Denn, wenn ich den Impact eines Unternehmens in puncto ökologischer Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung so gestalte, dass er einen Mehrwert für alle Stakeholder und Kunden generiert, dann habe ich eine überproportional positive Wirkung, z. B. auf den Total Shareholder Return.“

Die berechtigte Frage, die sich dabei stellt: Geht denn Wachstum noch in Deutschland, vor allem für Mittelständler? Immerhin werden die Märkte tendenziell enger und viele sagen mit Blick auf die USA und Asien, dass der Zug ohnehin längst abgefahren wäre. Der Ansatz von New Rationale ist insofern spannend, weil das Beratungsunternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Wachstumsmotor in den Mittelpunkt stellt und damit klar kommuniziert: Wer nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln in der DNA des Unternehmens verankert, legt enormes Wachstumspotenzial frei. Vielleicht brauchen wir genau ein Narrativ wie dieses als niederschwelligen Anreiz für die Transformation.

In den USA und Asien gibt es mittlerweile so kurze Innovationszyklen – unsere Firmen können davon nur träumen. Kein Wunder, wenn man sich ansieht, was dort an Geld reingepumpt wird. Frank Keuper sieht das Problem aber insbesondere hierzulande auch darin, dass Innovation zu linear gedacht werde. Es wird zwar schrittweise verbessert, aber an die großen Neuentwicklungen traut sich keiner ran. Es ist eben gemütlicher in der Komfortzone – bis man irgendwann vor der Klippe aufwacht und das Chaos ausbricht.

Mein Gesprächspartner macht sich für ein neues Innovationsdenken stark: „Wir müssen Innovation nicht mehr nur linear, sondern intertemporal denken und umsetzen. Lineares Innovieren ist nichts anderes als die Entwicklung vom iPhone 1 zum aktuellen iPhone oder von Netflix-Staffel 1 House of Cards zu Staffel 13. Jede dieser Innovationen auf dem beschrittenen linearen Weg ist besser, schneller, cooler und mit höherer Funktionalität ausgestattet, aber nicht wirklich neu. Das Problem beim linearen Innovieren besteht darüber hinaus auch darin, dass wir nicht nur die Funktionalität linear in die Zukunft fortschreiben, sondern auch die mit den Innovationen einhergehenden Kollateralschäden in den Bereichen Responsibility und Sustainability.

An die Stelle eines linearen Innovierens muss daher ein intertemporales Innovieren treten. Wie im Science-Fiction-Blockbuster Tenet. Bei Tenet gibt es ein sich anbahnendes Problem in der Zukunft, wie z. B. bei uns der Klimawandel oder das generelle Überschreiten der planetaren Grenzen. Man lässt bei Tenet eine Gruppe von Menschen in die Vergangenheit reisen, um herauszufinden, welche Fehler gemacht wurden. Die andere Gruppe reist in die Zukunft, um zu schauen, welche Katastrophe in der Zukunft, durch Entscheidungen in der Gegenwart, entsteht. Das heißt, beim untertemporalen Innovieren bewegt sich die eine Analyse in Richtung Zukunft. Sie sieht, was schon bald kommen wird. Die andere Analyse nähert sich der Vergangenheit, expliziert noch einmal was war. Die dritte betrachtet die Gegenwart, sie demaskiert den Status quo. Indem sie alle kommunizieren, schließen sie die Zeit kurz. Eine dadurch manipulierte Gegenwart führt zu einer alternativen, vom Unternehmen gestalteten Zukunft. So entstehen produktive Unternehmens- und Geschäftsstrategien sowie Produkte und Leistungen, die zukunftsfähig sind: profitabel, ökologisch nachhaltig und gesellschaftlich verantwortungsvoll.

Was sagt uns das über die Innovationsfähigkeit im Unternehmen? Es ist eigentlich ganz einfach: Wir müssen uns kritisch sowohl mit den Entscheidungen von gestern als auch mit den Herausforderungen von morgen beschäftigen und diese Perspektiven miteinander matchen. So können wir Ideen und Maßnahmen entwickeln, um einen neuen Weg einzuschlagen. Für alles, was war, haben wir mehr als genügend Daten. Für alles, was kommen wird, bleibt uns nur die Vorstellungskraft. Genau diese Visionsarbeit muss man in den Führungsetagen entsprechend priorisieren. Sonst läuft man nur planlos rum.

Wenn man nicht immer in derselben Suppe schwimmen will, hilft der Blick über den Tellerrand. Genau diesen vermisst Frank Keuper aber in Deutschland und Europa. Man hänge zu sehr in der operativen Arbeit fest, statt sich auf die drängenden Zukunftsfragen zu fokussieren. „Eigentlich sollten sich Politiker null mit administrativem Kram beschäftigen.Sich ernsthaft zu fragen, welches Gesetz wir brauchen, damit irgendwelche Muffen und Schrauben ineinanderpassen? Das können hoch bezahlte und pfiffige Beamte sowie Verwaltungsangestellte machen. […] Von Politik erwarte ich mir Visionen“, gibt der Strategieberater zu denken.

Aber auch in den Vorständen vieler (mittelständischer) Unternehmen kämpft man mit ähnlichen Problemen. „Wenn ich als CEO 80 % meiner Zeit mit dem Tagesgeschäft verbringe, ist das nicht gut fürs Unternehmen“, erklärt Frank Keuper. Er sieht die C-Levels dringend gefordert, sich von den operativen Agenden freizuschaufeln und stattdessen auf Themen wie Strategie, (Employer) Brand und Innovationsfähigkeit zu konzentrieren. Dabei sind die Unternehmen gut beraten, wenn sie ihre Führungsetagen noch viel diverser gestalten: „Wir müssen sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat viel mehr bereit sein, andere Expertisen zuzulassen, über den Tellerrand zu schauen. Denn nur dadurch bekomme ich auch Innovation.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was eigentlich eine Strategieberatung genau macht, wie Mittelständler nachhaltig wachsen können und welche Trends man fürs eigene Unternehmen im Auge behalten sollte.

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Transformationskrisen überwinden: Erfolgstipps der Consultants
• Agilität in der industriellen Automatisierung: Die digitale Transformation von Yokogawa (Englisch)

Thomas Zimmermann war ScrumMaster in der Ausgründung eines großen Telekommunikationskonzerns, in der er mit seinem Team an innovativen Apps arbeitete. Das Entwicklungsbudget: großzügig und frei verfügbar. Die Teammitglieder: bestens ausgebildet und hoch motiviert. Für viele ist es der Traum. Für Thomas war das zu wenig. Denn irgendwann erkannte er, dass die Produkte, an denen er jeden Tag arbeitete, in erster Linie zur Kundenbindung gedacht waren, aber eigentlich gar nicht gebraucht wurden. Gemeinsam mit einem Kollegen gründete er daher seine eigene Beratungs-Firma swapwork und arbeitet heute als agiler Organisationsentwickler und Gemeinwohlberater. Daneben hat er gemeinsam mit Gleichgesinnten das ehrenamtliche Projekt Agathe hilft ins Leben gerufen und ist Mitgründer der Zukunftsfähige Unternehmen Kooperative Freiburg.

swapwork ist 2017 mit dem Ziel gestartet, nur mit Organisationen zu arbeiten, die wirklich werteorientiert arbeiten. Darum konzentrierten sich Thomas und sein Mitgründer auf NGOs – zunächst mit bescheidenem Erfolg. „In den ersten zwei Jahren hat das überhaupt nicht funktioniert“, blickt Thomas zurück. In der gemeinnützigen Welt verstand man weder, was Agilität eigentlich bedeutet, noch waren die Budgets für externe Beratung vorhanden. Aber Thomas und sein Kollege blieben hartnäckig, boten kostenlose Workshops und Trainings an und schafften es, ein Netzwerk mit etablierten Berater:innen und Trainer:innen aus dem gemeinnützigen Feld aufzubauen.

Dass die beiden so großzügig mit ihrem Know-how umgingen, stieß durchaus auf Verwunderung. „Wir wurden von anderen auch schief angekuckt, im Sinne von: Ihr verschenkt hier eure ganzen Methoden und das Fachwissen an Leute, die damit weglaufen. Aber im Prinzip hat diese Offenheit dazu geführt, dass uns die Leute ernst nehmen und wirklich weiterempfohlen haben“, erklärt Thomas. So entstanden die ersten Projekte, u. a. mit der Diakonie und der Caritas.

Mittlerweile ist swapwork gewachsen. Aus zwei Gründern wurden drei Gesellschafter:innen plus eine Angestellte und ein Freelancer-Netzwerk. Wachstum definiert man bei swapwork aber grundlegend anders als in der konventionellen Wirtschaft. Statt um Profitmaximierung geht es den engagierten Berater:innen um die Maximierung der Wirksamkeit. Für swapwork ist Impact der Maßstab, um Schritt für Schritt der eigenen Vision näherzukommen: „Wir glauben an eine Weltwirtschaft, die gemeinwohlorientiert arbeitet. Nicht gegen Mensch und Natur, sondern für sie. Wir denken, dass das der neue Mainstream sein muss.“

Wenn Thomas über Gemeinwohlökonomie spricht, bezieht er sich auf das Konzept von Christian Felber, der auch Attac mitgegründet hat (vgl. dazu diese Podcast-Folge). Der Profit ist dabei nur noch Mittel zum Zweck. Im Zentrum steht der Mehrwert für alle. Da es dafür auch die Unternehmen braucht, hat sich swapwork wieder für die Privatwirtschaft geöffnet und bietet heute Gemeinwohlberatung. Aber funktioniert das wirklich? Aktuell noch nicht, wie Thomas offen sagt: „Es ist schwierig, Unternehmen bzw. Vorstände dafür zu begeistern, sich dem Thema Gemeinwohlökonomie anzunehmen und das auch zu priorisieren.“ Aber das Potenzial ist da. Rund 800 Firmen nutzen aktuell den Standard der Gemeinwohlökonomie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Gleichzeitig beweisen Firmen wie Patagonia, dass man auch radikal anders wirtschaften kann. swapwork scheint (wie auch schon beim Thema Agile für NGOs) ein gutes Timing zu haben. Thomas und seine Kolleg:innen sind da an etwas dran, das uns in den nächsten Jahren noch beschäftigen wird. Es geht um nichts weniger als die Transformation aller Unternehmen weltweit.

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat die EU die Berichtspflichten erheblich erweitert. Welche Form der Berichterstattung die Firmen wählen, steht ihnen dabei frei. Der Standard der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) zeichnet sich im Vergleich zu anderen Formen durch besonders hohe Ansprüche aus, wie Thomas betont: „Die GWÖ meint es sehr ernst mit der Greenwashing-Vermeidung. [...] Neben den Pflichten der EU-Taxonomie und der CSRD lieferst du in deinem Gemeinwohlbericht umfassend Informationen darüber, wie du mit Lieferant:innen, Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Bewerber:innen oder Unternehmen umgehst.“

Das klingt nach mehr Aufwand – ist es auch. Die GWÖ setzt voraus, dass Mitarbeiter:innen den Bericht schreiben, während bei anderen Standards oft Wirtschaftsprüfungen zum Zug kommen. Der Mehraufwand hat aber einen entscheidenden Vorteil: Wenn sich meine Mitarbeiter:innen damit beschäftigen, ist das schon der Beginn einer Transformation. Sobald sie sehen, dass es funktioniert, werden sie automatisch anders denken und handeln. Insofern ist auch Thomas’ Ansatz spannend, mit dem er gerade experimentiert. swapwork hat ein Spiel entwickelt (Change for Good), bei dem Menschen lernen, ein Unternehmen zu einer nachhaltigen Organisation umzubauen. In nur einer Stunde entsteht so ein Bericht in Plakatform. „Die Idee ist, dass die Leute im Spiel merken, dass sie Nachhaltigkeit selbst definieren müssen, und es in ihrer eigenen Verantwortung liegt, Schritte zu setzen“, sagt Thomas.

Im Grunde steht swapwork mit der Gemeinwohlberatung vor ähnlichen Herausforderungen wie die agile Szene in den 2000ern. Uns ging es immer um eine menschenzentrierte Form des Arbeitens, aber wir mussten unsere Methoden als produktiver verkaufen, um überhaupt in die Unternehmen zu kommen. Vielleicht müssen wir es bei der Nachhaltigkeit genauso machen und sagen: Leute, nachhaltiges Wirtschaften ist profitabler. Thomas plädiert zwar dafür, dass wir uns ein für alle Mal von der „Profitmaximierungsreligion“ verabschieden müssten. Am Ende sind wir uns aber einig, dass es im laufenden Betrieb überhaupt erst die Möglichkeit braucht, Nachhaltigkeit zu erleben. Die Unternehmen müssen berichten. Warum nicht gleich mit einem Standard, der die Menschen ins Handeln bringt?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gutes Leben für alle: Nimm dir mehr Zeit für Demokratie! Mit Iris Frey von Attac
• Wie ein gemeinnütziger Verein zum Serial Entrepreneur wurde – mit Michael Fritz (Viva con Agua)

Aus meinem Blog:

• Entrepreneurship: Es ist so einfach!
• Stop being agile, start doing agile!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger

Über swapwork:

• Offizielle Website

Es gibt Menschen, die automatisch ständig neue Leute kennenlernen und Kontakte knüpfen. Doris Palz ist so ein Mensch. Sie ist seit 2014 Managing Director von Great Place to Work und arbeitet vom Wiener Karlsplatz aus mit führenden Unternehmen weltweit zusammen, um Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter:innen entfalten können. Aus diesem Engagement heraus ist auch ihre neue Initiative Better Great Together entstanden. Der Grundgedanke ist einfach, hat aber das Potenzial, Großes zu bewegen: Better Great Together möchte jenen Unternehmen, die schon jetzt ökologisch und sozial nachhaltig handeln, eine virtuelle Plattform bieten, um sich zu vernetzen und gemeinsam zu wachsen.

Bei all dem Greenwashing-Gewäsch, mit dem wir jeden Tag bombardiert werden, übersieht man allzu leicht, dass viele Unternehmen wirklich einen Beitrag leisten wollen und schon jetzt nachhaltig handeln. Als begnadete Netzwerkerin ist Doris Palz regelmäßig mit diesen Firmen in Kontakt und hat bemerkt, dass sich viele davon untereinander gar nicht kennen – und das, obwohl sie mit der Taxonomie, dem Arbeitskräftemangel oder auch der agilen Transformation vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Warum also nicht voneinander lernen?

Das Potenzial der Initiative geht aber weit über den reinen Netzwerkgedanken hinaus. Wir müssen die Plattform auch als eine Art Marktplatz verstehen, der eine gemeinsame wirtschaftliche Basis schafft. Better Great Together ist gezielt darauf ausgelegt, dass die Unternehmen in die Zusammenarbeit kommen und komplexere Probleme lösen können. „Das kann eine Antwort sein, mit der man die Wirtschaft stärkt und gleichzeitig Umwelt sowie die soziale Unausgewogenheit positiv beeinflusst“, erklärt Doris Palz.

Rein rechnerisch ist der seit locker zehn Jahren diskutierte Arbeitskräftemangel nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen 40-Stunden-Kräfte aus den Reihen der Babyboomer verabschieden sich langsam in den Ruhestand, während die jüngeren Generationen kürzer und flexibler arbeiten wollen. Weniger Stunden für die gleiche Arbeit. Aber ist die Rechnung wirklich so einfach? Für Doris Palz geht die rein quantitative Betrachtung am Kern des Problems vorbei: „Wir haben eigentlich keinen Fachkräftemangel, sondern unausgeschöpftes Potenzial in den Unternehmen.“

Ich glaube, dass wir grundsätzlich infrage stellen müssen, wie Leistung zu bemessen ist. Es ist mittlerweile mehrfach erwiesen, dass Teilzeitkräfte ähnlich produktiv oder sogar produktiver sind als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig gibt es vom Homeoffice bis zu Freelancer-Arrangements viele Möglichkeiten, um den Recruiting-Radius quasi unendlich zu erweitern. Trotzdem sind in vielen Organisationen Vollzeit-Anstellung und Präsenzdienst noch immer das Maß aller Dinge. Man darf sich nicht wundern, dass dann die Bewerber:innen ausbleiben. „Wenn ich ambitionierte Menschen im Team haben möchte, habe ich darauf zu achten, was der Rahmen ist, in dem sie arbeiten wollen“, bringt es Doris Palz auf den Punkt.

Es liegt an uns, wie schnell wir den nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft hinbekommen. Wenn wir es schaffen, das Wissen, das gerade entsteht, sinnvoll zu verknüpfen, werden wir bei der Transformation besser und zügiger vorankommen. Das strikte Konkurrenzdenken muss dabei der organisationsübergreifenden Kollaboration weichen. Davon ist man auch bei Better Great Together überzeugt: „Wir brauchen nicht die Unternehmen, die auf ihren Entwicklungen sitzen, sondern ein Zusammenlegen von Erkenntnissen, damit wir noch größere Antworten geben können.“

Doris Palz hat eine klare Vorstellung davon, was diese neue Form der Kollaboration ausmacht: „Ich glaube daran, dass immer Win-win-Situationen entstehen, wenn ehrlich zusammengearbeitet wird. Es darf keinen Verlierer dabei geben. Sondern: Die Beteiligten gehen bestärkt aus der Kollaboration heraus.“ Diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. Indem Better Great Together Unternehmen in den Fokus stellt, die durch ihr nachhaltiges Handeln schon jetzt glaubwürdig beweisen können, dass sie etwas Größeres im Blick haben als nur den eigenen Vorteil, trägt die Plattform entscheidend zum Aufbau dieses Vertrauens bei.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller

Von Better Great Together:

• Website von Better Great Together
• Nachhaltigkeitsgilde l Gemeinsam gestalten

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Vor etwas mehr als zwei Jahren kam meine Kollegin Lucy Larbi bei einem Bootcamp mit einer genialen Idee auf mich zu. Sie wollte den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch in Deutschland auf die Beine stellen. In einer Kaffeepause fragte sie mich, ob ich sie unterstützen würde. Ich habe sofort Ja gesagt. Anfang September 2022 ging das Pitch-Event in Hamburg über die Bühne und war ein voller Erfolg. In dieser Podcast-Folge möchte ich von Lucy und Nina wissen, wie sie an das Projekt herangegangen sind, welche Herausforderungen sie überwinden mussten und was Unternehmen tun können, um die Diversität im eigenen Haus zu stärken.

Lucy Larbi ist Management Consultant bei borisgloger und engagiert sich seit über 10 Jahren für Diversität und Inklusion. Mit Future of Ghana Germany gründete sie einen Verein, der sich für mehr Sichtbarkeit Schwarzer Menschen in Deutschland einsetzt. Das Pitch-Event AiDiA knüpft nahtlos an dieser Mission an und möchte dazu beitragen, die (oft unsichtbaren) Barrieren Schwarzer Gründer:innen abzubauen und deren Ideenreichtum einer breiteren Öffentlichkeit vor Augen zu führen.

Nina Laeren arbeitet tagsüber als Strategic Relationship Manager bei borisgloger und baut Netzwerke in Frankfurt auf, vor allem in der Finance-Industrie. Nachts macht sie sich für Projekte stark, die ihr wichtig sind und Spaß machen. So war sie auch 2020 sofort Feuer und Flamme, als Lucy sie anrief und fragte, ob sie bei AiDiA mitmachen will. Mit ihrer scheinbar unendlichen Energie und ihrem Wissen aus dem Eventmanagement sorgte sie dafür, dass beim ersten Afrodeutschen Startup-Pitch alles glatt lief.

Zwei Jahre haben Lucy, Nina und das AiDiA-Team ehrenamtlich den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch geplant. „Wir haben uns alle zwei Wochen getroffen, das konnten sich alle einrichten. Dann war ich noch Teil einer Fokusgruppe, mit der es einmal pro Woche ein Treffen gab. Theoretisch bin ich auf ungefähr zwei Stunden pro Woche gekommen“, erzählt Lucy. Das Agilitätswissen meiner Kolleginnen stellte sich dabei als hilfreich heraus: „Wir konnten alles anwenden, was wir gelernt hatten”, freut sich Nina. „Starte mit einer Vision! Habe eine Roadmap! Setze ein Backlog auf! Zeige deine Ergebnisse und hol dir Feedback!“

Für die Finanzierung war ein eigenes Fundraising-Team zuständig. Neben klassischer Telefonakquise setzte man vor allem auf eigene Kontakte und deren Kontakte. Zudem gab es eine gelungene Crowdfunding-Kampagne und Lucy sprach gezielt auch Unternehmen an, die aufgrund ihres Diversity-and-Inclusion-Ansatzes Interesse an einem Sponsoring haben könnten. Mit viel Hartnäckigkeit hat es AiDiA geschafft, neben borisgloger u. a. auch Unternehmen wie PayPal, snipes und die Otto Group als Sponsoren zu gewinnen.

Fehlten nur noch die Stars des Abends. Um Schwarze Gründer:innen auf das Event aufmerksam zu machen, rührte das Team in bestehenden Netzwerken, bei Vereinen und online kräftig die Werbetrommel. Auch in der Stadt sei man nicht an AiDiA vorbeigekommen, erzählt Nina: „Wir haben Menschen in Hamburg unseren Flyer in die Hand gedrückt und gefragt: Kennst du Afrodeutsche Gründer:innen oder Black-owned Businesses?“ Das Resultat kann sich sehen lassen. Es kamen Gründer:innen aus ganz Deutschland und mit über 370 Besucher:innen war das Event ein voller Erfolg.

Wenn man als Gründer:in mit einer Idee am Markt ankommt, sieht alles immer ganz einfach aus. Lucy lacht: „Wenn die Leute wüssten, was hinter den Kulissen so passiert.“ Um möglichst schnell Feedback von außen zu erhalten, hat das AiDiA-Team eine Stakeholder-Runde veranstaltet. Eingeladen waren Leute von Pinterest und PayPal, eine Marketingagentur und ein Investor. Lucy, Nina und die Kolleg:innen stellten ihnen die Idee vor und beantworteten im Anschluss die Fragen. „Wir waren voller Stolz und dachten, dass wir nur gutes Feedback bekommen würden“, erinnert sich Lucy. Stattdessen sahen sie sich fast nur mit negativem Feedback konfrontiert.

Die Stakeholder kritisierten, dass der Business Case fehlen würde und die Umsetzung schwierig wäre. Generell schien ihnen nicht klar zu sein, was der Zweck dieses Event sein sollte. Für das Team war das im ersten Moment ein herber Rückschlag. Doch die gemeinsame Vision war stark genug, um diesen Rücksetzer zu verdauen, und es gelang, wichtige Erkenntnisse aus dem zermürbenden Feedback abzuleiten. „Es hat gezeigt, dass wir A) unsere Vision für Dritte noch besser formulieren müssen, und B) wir noch weitere Artefakte, Dokumente und Produkte brauchen, die unsere Vision stärken“, fasst Lucy zusammen. Ja, negatives Feedback kann wehtun, aber darin stecken wertvolle Hinweise, woran man noch arbeiten muss. Alles richtig gemacht.

Braucht es ein Pitch-Event speziell für Schwarze Gründer:innen? Nach der ersten Ausgabe von AiDiA ist klar: Ja, genau das braucht es. „Wir hatten über 60 Bewerber:innen und acht Pitcher:innen. Auf konventionellen Pitch-Events siehst du aber fast keine Schwarzen Menschen. Irgendetwas stimmt da nicht“, resümiert Lucy. Denn viele dieser Menschen seien noch gar nicht so weit, zu glauben, dass sie teilnehmen können. Der oft starke Tech-Fokus bei den Events scheint dieses Gefühl noch zu verstärken, wie Nina kritisiert: „Da geht es immer um dasselbe. Sei der nächste große Tech-Entrepreneur! Mach etwas mit Web 3.0! Wir wollen Blockchain sehen. Diese Realität findet in unserer Gruppe nicht primär statt.“ Wie die meisten fokussieren auch Schwarze Entrepreneure auf Defizite, die sie in ihrer eigenen Lebenswelt sehen – und da ist Diskriminierung immer noch ein großes Thema.

Mit „unsichtbaren Barrieren“, wie Lucy sie nennt, kämpfen nicht nur Gründer:innen, sondern auch Schwarze Arbeitnehmer:innen in Deutschland. Viele Firmen haben zwar begriffen, dass hier unfassbar viel Kompetenz schlummert, und investieren Geld, um diese Menschen anzusprechen. Lucy glaubt aber, dass eine schlichte Einladung zu wenig sei. Wer mehr Diversität im Unternehmen will, muss Beziehungen aufbauen – und das langfristig, nachhaltig und ehrlich (vgl. auch mein Gespräch mit Robert Frasch zum Thema Frauen in Lehrberufen). Wie schaffe ich das? Nina gibt konkrete Empfehlungen: „Schritt eins ist die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema. Wo will ich eigentlich hin? [...] Dann geht zu den Expert:innen und lernt die Menschen kennenlernen. Gemeinschaftlich-partizipativ überlegt man dann: Was können wir tun, um in die Zusammenarbeit zu kommen?“

Was tut ihr in eurem Unternehmen, um Diversität zu fördern? Meldet euch doch bei Lucy und Nina, wenn ihr selbst in eurem Unternehmen Projekte angehen wollt – oder ihr in Sachen Diversität nicht so gut vorankommt, wie ihr das gerne hättet. Die beiden sind bestens in der Black Community vernetzt. Sie leihen euch bestimmt ein offenes Ohr!

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie pitche ich als Product Owner meine brillante Idee?
• Kommunikation im Unternehmen: Aussprache über Pain-Point-Mediation

Ich war in einem Hotel in Deutschland, als mir eine Flasche Mineralwasser ins Auge fiel. Darauf stand geschrieben: Wasser für alle! Alle für Wasser! Darunter der Hinweis, dass man mit jeder dieser Flaschen Trinkwasserprojekte von Viva con Agua unterstützt. Ich wurde neugierig und kontaktierte einen der Gründer:innen. Mit seiner humorvollen und schonungslos ehrlichen Art schaffte er es, mich in nur drei Minuten zu überzeugen, an einer Kunstauktion des Vereins teilzunehmen. Bei der Auktion habe ich dann immer wieder die Hand gehoben. Heute machen die ersteigerten Kunstwerke von wundervollen Künstler:innen die borisgloger-Büros ein Stück bunter – und in Uganda entsteht ein neuer Trinkwasserbrunnen mit den Erlösen. Viva con Agua leistet grandiose Arbeit. Ich kann euch wirklich empfehlen, auf der Website des Vereins vorbeizuschauen und ihn zu unterstützen!

Michael Fritz ist seit der ersten Stunde bei Viva con Agua aktiv und hat gemeinsam mit seinen Mitgründer:innen etwas Bemerkenswertes aufgebaut. Der Verein ist heute in acht Ländern aktiv, gräbt Brunnen in Regionen, in denen es keine oder nur schlechte Trinkwasserversorgung gibt, und setzt sich für bessere Sanitär- und Hygienestandards ein. Dabei gehen Micha und sein Team innovativ an die Sache heran. Mit schlauen Spendenkampagnen bei Musikfestivals und gleich mehreren Social Businesses haben sie spannende Wege gefunden, um WASH-Projekte (Water, Sanitation, Hygiene) zu finanzieren – und dabei auch noch eine Menge Spaß zu haben. Viva con Agua ist viel mehr als ein klassischer gemeinnütziger Verein. Viva con Agua ist eine riesengroße Entrepreneur-Story.

Viva con Agua ist ein gutes Beispiel dafür, dass man das Gehen am besten im Gehen lernt. Die Gründer:innen hatten am Anfang keine Ahnung, wie Entwicklungsarbeit funktioniert und was beim Aufbau einer NGO zu beachten ist. Sie haben einfach gemacht. Der Verein sei ohne Skript und Strategie entstanden, dafür mit Freestyle und viel Naivität, erinnert sich Micha an die Anfänge vor über 15 Jahren. Entsprechend unkonventionell ging man auch an die Projektfinanzierung heran. „Du hast als NGO nie Geld. Darum brauchst du Kreativität“, sagt der engagierte Gründer. An den Ideen scheint es Viva con Agua jedenfalls nicht zu mangeln. Gemeinsam mit Studierenden, die im Rahmen eines Seminars ein Festival organisierten, entstand die Idee einer Bechersammelaktion: 1 € Pfand für den guten Zweck. Um die Menschen zu erreichen, holte man Musiker:innen an Bord, die das Publikum animierten, die Pfandbecher auf die Bühne zu werfen. Niederschwelliger geht es kaum. „Man muss es den Leuten so einfach wie möglich machen, sich zu engagieren“, ist Micha überzeugt.

Diese Idee war so erfolgreich, dass eine Kooperation mit dem größten Festivalveranstalter in Deutschland folgte. Dadurch konnte Viva con Agua vor der Pandemie knapp 1 Mio. € einsammeln, obwohl der Verein zunächst weder genügend Ehrenamtliche noch die Mittel hatte, um Aktionen dieser Größenordnung über eine ganze Festival-Saison zu organisieren. Aber wenn man will, geht alles. „Ich habe acht Jahre lang jeden Sommer von Mittwoch bis Sonntag auf Festivals gelebt. Montags ins Büro. Dienstags Hirn gesucht und versucht, wieder alles zu organisieren, damit wir mittwochs wieder loslegen konnten“, erzählt Micha Fritz mit einem Grinsen. So viel Energie hat man nur als echter Überzeugungstäter.

Neben den Spendenkampagnen auf Festivals hat Viva con Agua gleich mehrere erfolgreiche Social Businesses aufgebaut. Da wäre das bereits angesprochene Mineralwasser, von dem der Verein mittlerweile 40 Millionen Flaschen pro Jahr produziert. Oder das nachhaltige Klopapier, das darauf aufmerksam macht, dass 4,2 Milliarden Menschen keine Toilette haben. Dazu kommen das jährliche Kunstfestival im Millerntor-Stadion St. Pauli, mittlerweile eines der größten in Deutschland, das eigene Musiklabel und mit der Villa Viva seit Neuestem auch ein innovatives Gasthaus in Kapstadt (und bald in Hamburg). Alle Social Businesses von Viva con Agua sind darauf ausgerichtet, Gewinne zu erwirtschaften. Aber anstatt in die Taschen von Shareholdern fließen diese in das Gemeinwohl. Der Verein bezeichnet sich selbst als All-Profit-Organisation – denn Non-Profit klinge so lieblos, wie man charmant auf der Website wissen lässt.

Wie bringt man so viele unterschiedliche Standbeine unter einen Hut? Bei Viva con Agua sind die Geschäftsfelder in kleine Einheiten strukturiert und entsprechend selbsttragend. „Ich glaube, dass kleine, agile Teams Sachen stemmen können, die große Teams gar nicht machen könnten, weil sie sich zu Tode mieten oder totstrukturieren würden“, rennt Micha bei mir offene Türen ein. Zusammengehalten werden die einzelnen Bereiche durch den starken Purpose der Organisation und die Menschen, die immer wieder neue Mitglieder begeistern und auch anspornen, über Grenzen hinauszugehen. So wie es auch Micha geschafft hat, mich in kurzer Zeit von der Arbeit des Vereins zu überzeugen.

Wie ist es in Afrika, frage ich Micha gegen Ende unseres Gesprächs ein wenig provokant. „Wie ist es denn in Europa?“, fragt er konsequent zurück und trifft damit den Kern eines zentralen Problems. Afrika ist ein Kontinent mit 55 Ländern. Man kann nicht mal eben mehr als eine Milliarde Menschen über einen Kamm scheren. Genau das passiert aber noch immer in den westlichen Medien. „Afrika, da gibt es Giraffen, Unterernährung, HIV, Armut und Blähbauchkinder. Ich sage das in aller Brutalität, weil das auch die NGOs gemacht haben und immer noch machen, um zu kommunizieren: Du bist weiß und privilegiert. Spende hier für Schwarz, Arm, Afrika. Das ist natürlich das Gegenteil von Augenhöhe“, kritisiert Micha. Allgemein vermisst er in der deutschen Medienlandschaft das Interesse am afrikanischen Kontinent. Zu weit weg, zu wenig Neuigkeitswert – so scheint es.

Bei Viva con Agua kämpft man also zunächst gegen das Desinteresse der Medien, bevor man die eigentlichen Probleme in Afrika in Angriff nehmen kann. Denn jeder weiß, dass viele Menschen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser oder Toiletten haben. Der Verein sieht seine Aufgabe auch darin, den Menschen eine Story zu geben: „Wir laden ein Thema, das keine Aufmerksamkeit bekommen würde, mit universalen Sprachen wie Kunst, Musik, Kultur, Hype, Testimonials auf“, erklärt Micha. Darum das Engagement mit den Musiker:innen und Künstler:innen. Darum die Social Businesses. Am Ende – so macht Micha Fritz seinen Standpunkt klar – sei aber auch dieses ständige Relevant-Machen zu wenig, um eine echte Veränderung auf den Weg zu bringen: „Wir brauchen ganz simple sozio-politische, dem Gemeinwohl dienende Strukturen. […] Das Denken aus der Industrialisierung wird nicht der Komplexität unserer Gesellschaft gerecht.“

Ich kann es euch nur noch einmal ans Herz legen: Seht euch an, was Viva con Agua macht, lasst euch inspirieren und – wenn möglich – spendet! Organisationen wie diese gehen mit Mut voraus und zeigen uns jeden Tag, dass man mit Kreativität und Leidenschaft auch große Probleme angehen kann. Genau darauf kommt es in einer Zeit multipler Krisen an.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, was Viva con Agua so erfolgreich macht, wie man zu persönlicher Klarheit kommt und was sich am System ändern muss, damit es den Herausforderungen von heute gerecht wird.

Aus meinem Podcast:

• Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Wie ein Wald zur Innovation für die Region wird – mit Martin Wintz (Rheinische Energie AG)

Aus meinem Blog:

• 6 Geheimnisse für den unternehmerischen Erfolg
• Wir müssen eine nachhaltige Gesellschaft wollen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können
• Warum Biodiversität uns alle angeht – 3 Fakten

Die tragischen Naturkatastrophen in Pakistan, Indien oder gerade erst in Florida bestätigen einmal mehr, dass kein Weg am nachhaltigen Umbau unserer Systeme vorbeiführt. Besonders in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft zerbricht man sich aber noch immer den Kopf darüber, was der Umbau kosten wird und wer das alles bezahlen soll. Ja, das wird richtig, richtig teuer. Ich glaube sogar, dass wir vor der größten Transformation der Menschheitsgeschichte stehen. Aber wo große Herausforderungen, da finden sich auch große Chancen.

Der Name Andreas Tschas dürfte Beobachter:innen der österreichischen Start-up-Szene bereits länger ein Begriff sein. Nach icons, STARTeurope und Pioneers hat der leidenschaftliche Entrepreneur mit Glacier im März 2020 bereits sein viertes erfolgreiches Unternehmen gegründet. Was alle Firmen von Andreas Tschas gemeinsam haben: Er arbeitet an Themen, die ihm wichtig sind – mit dem Anspruch, auch uns als Menschheit voranzubringen. Sein aktuelles Start-up widmet sich dem Thema Klimabildung und richtet sich an Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. Inspiriert von seinen beiden Töchtern, war es dem Gründer ein Anliegen, sein Wissen, seine Erfahrung und sein bestehendes Netzwerk zu nutzen, um im Bereich Klimaschutz aktiv zu werden.

Das erste Produkt von Glacier war ein CO2-Rechner für Unternehmen – und wurde nach kurzer Zeit wieder eingestampft. Nicht, weil es nicht funktioniert hätte, sondern weil es das falsche Produkt war. „Der CO2-Rechner ermöglichte nur eine Momentaufnahme. Wenn du aber nicht weißt, wie du es besser machen kannst, machst du den Prozess beim nächsten Mal erst recht wieder falsch“, erzählt Andreas Tschas. So stieß der ambitionierte Gründer mit seinem Team auf das eigentliche Problem: „Viele reden über Klimaschutz, aber niemand weiß, wie man es angeht.“

Heute bietet Glacier Klimaschutzweiterbildungsprogramme für Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. In einem Grundkurs und dem daran anschließenden Aufbaukurs lernen die Teilnehmer:innen darüber, welche Faktoren den Klimawandel auslösen, wie diese zusammenhängen und mit welchen Maßnahmen man konkret entgegensteuern kann. Glacier versteht sich dabei selbst als vernetzte Lernplattform. Für die Inhalte arbeitet das Unternehmen mit Expert:innen aus den jeweiligen Themenbereichen zusammen. „Uns ist es wichtig, dass man mit unserem Content etwas machen kann. […] Sehr viel von dem, was wir vermitteln, kann man auch privat anwenden“, so Andreas Tschas. Die Idee ist genial. Indem Glacier das fehlende Wissen über die Mitarbeiter:innen auf eine praktikable Weise in die Organisationen bringt, hat das Start-up eine Nische mit Riesenpotenzial gefunden – und zudem einen großen Hebel, um Impact zu schaffen.

Glacier hat eine ambitionierte Vision: „Wir möchten 100 Millionen Mitarbeiter:innen im Bereich Klimaschutz empowern, den Unternehmen so bei der Transformation helfen und gleichzeitig eines der größten Klimaschutzweiterbildungsprogramme der Welt initiieren“, erklärt Andreas Tschas mit leuchtenden Augen. Damit strebe das Start-up aber nicht nach dem Unicorn-Status, sondern möchte ein Gigacorn werden, wie der Gründer selbstbewusst anmerkt: „Das Gigacorn ist das bessere Unicorn. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du das werden kannst. Entweder du verhinderst, dass eine Gigatonne Co2 in die Atmosphäre gelangt, oder du holst eine Gigatonne Co2 aus der Atmosphäre heraus.“

Wie erreicht man ein so großes Ziel? Indem man von Beginn an skalierbar denkt und sich radikal auf seine Zielgruppe fokussiert. Darin sieht Andreas auch die Stärke von Glacier: "Wir sind sehr gut darin, unsere Produkte ständig weiterzuentwickeln. Das Kundenfeedback ist dabei aber nur die eine Seite. Das Schwierige und Besondere ist, deine eigene Interpretation über die Zukunft miteinzubauen. Denn oft wissen die Kunden nicht, was sie brauchen.“ Henry Ford und seine Anekdote mit den schnelleren Pferden lassen grüßen.

Um auf Kurs zu bleiben, ordnet man bei Glacier alles der Vision unter und bemisst auch die Quartalsziele danach. Es scheint zu funktionieren. Nach knapp zwei Jahren haben bereits 25.000 Mitarbeiter:innen das Ausbildungsprogramm von Glacier absolviert. Diese 25.000 Menschen blicken heute mit einer neuen Perspektive auf die Prozesse in ihren Unternehmen, setzen ihr Klimaschutzwissen um und tragen es weiter. Auch wenn es bis zu den 100 Millionen noch ein wenig dauern wird, der Weg zum Gigacorn ist geebnet.

Während viele Firmen noch mit ihrer digitalen Transformation beschäftigt sind, klopft schon die nächste an der Tür. Der immer größer werdende Druck ist in den Organisationen bereits klar spürbar. In den HR-Abteilungen ist man plötzlich mit Bewerber:innen-Fragen zum nachhaltigen Engagement des Unternehmens beschäftigt. Für Sales wird es immer schwieriger, Produkte mit schlechter Nachhaltigkeitsbilanz zu verkaufen. Und auch die Finanzierung fällt nicht-nachhaltigen Unternehmen aufgrund der EU-Taxonomie immer schwerer. Dieser Druck wird weiter wachsen. Andreas Tschas ist überzeugt: “Wer die Transformation nicht angeht, wird vom Markt verschwinden.“ (In diesem Zusammenhang kann ich euch auch mein Gespräch mit Katharina Eucken ans Herz legen!)

Auf der anderen Seite entstehen gerade neue Wirtschaftszweige mit riesigem Potenzial. „Klimaschutz ist eine der größten Business Opportunities. Vielleicht sogar eine größere als das Internet. Wir werden so viele Probleme lösen müssen und so viele kluge Leute brauchen“, sagt der Gründer von Glacier. Das gilt für neue Bereiche wie die Klimaschutzbildung, aber auch für alle weiteren Sparten der Wirtschaft. Wenn wir die Energiebasis ändern – und das ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation – müssen wir die gesamte Infrastruktur umbauen. Irgendjemand muss diese Arbeit erledigen. Für Unternehmen, die sich hier glaubwürdig positionieren können, werden das goldene Zeiten. Ich glaube, dass wir vor einem gigantischen Wirtschaftsboom stehen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller
• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten

Ich habe oft den Eindruck, dass Schule nicht für die Kinder, sondern für die Bedürfnisse der Eltern gestaltet ist. Sie wird als eine Art Aufbewahrungsanstalt für den Nachwuchs missverstanden, damit man endlich wieder ein paar Stunden Luft hat. Dass die Kids in der durchgetakteten Schule die Freude am Lernen verlieren, scheint nachrangig zu sein.

Neuere Bildungskonzepte hingegen, die versuchen, das starre Korsett der Schule abzulegen, werden tendenziell mit Skepsis betrachtet. Dabei richten sich diese häufig viel stärker an den Interessen der Kinder aus. Aber es gibt sie, die Leuchtturmprojekte, die erfolgreich einen anderen Weg gehen. Mein Gesprächspartner in dieser Podcast-Folge hat eines dieser inspirierenden Projekte mitgestaltet.

Roland Dunzendorfer ist Landschaftsplaner und hat gemeinsam mit weiteren Eltern ein eigenes Lernzentrum gegründet, das zwischenzeitlich im Markhof Wien angesiedelt war. Dieses „Dorf in der Stadt“ war keine Ergänzung zur Schule, sondern eine Alternative und wurde ausschließlich aus privaten Mitteln finanziert. Schon zuvor hatte Roland Dunzendorfer eines seiner Kinder als Freilerner begleitet und viel Zeit in eine interessenbezogene Ausbildung investiert. Über Scrum4Schools ist er schließlich auch mit meiner Kollegin Anna Czerny in Kontakt gekommen, die ihr schon aus dieser Podcast-Episode kennt.

Als Roland Dunzendorfer erkannt hatte, dass „normale“ Schule nicht funktioniert (siehe dazu auch mein Gespräch mit Horst Költze), wagte er einen mutigen Schritt. Er nahm seinen ältesten Sohn von der Schule. Im Gespräch mit weiteren Eltern entstand die Idee, ehrenamtlich ein Lernzentrum zu gründen. „Wir wollten, dass Lernen Spaß macht und getrieben von Neugier ist“, erzählt Herr Dunzendorfer. Aus diesem gemeinsamen Bedürfnis entstand ein Verein, der nach mehrmonatiger Ideenfindungsphase mit einer Informationsveranstaltung an die Öffentlichkeit ging. Das Feedback war überraschend. Plötzlich waren 50 Erwachsene mit Kindern da, die ein konkretes Interesse äußerten. Dass zu diesem Zeitpunkt noch viele Fragezeichen im Raum standen, war kein Problem: „Wir haben bei der Präsentation viel falsch gemacht und viele Fragen nicht beantworten können. Aber die Menschen fanden es sympathisch, dass wir das auch offen kommuniziert haben.“

Beflügelt durch das positive Feedback nahm das Projekt Lernzentrum Schritt für Schritt Gestalt an. Dabei erlebte das Team rund um Roland Dunzendorfer einen regelrechten Flow-Zustand. Zwei Wochen vor dem Start war schließlich in letzter Minute auch der passende Ort gefunden und das Lernzentrum konnte seine Türen öffnen.

Kinder lernen ihre Sprache selbstständig, indem sie beobachten und ausprobieren. Warum nehmen wir ihnen diese natürliche Fähigkeit, indem wir sie in ein Klassenzimmer stecken? Im Lernzentrum Markhof ist es gelungen, diese Dynamik aufzubrechen. An die Stelle des theoretischen Unterrichts trat das projektbezogene Lernen. Wenn ein neues Lernprojekt startete, lud man geeignete Expert:innen aus dem Netzwerk ein. So kam zum Beispiel ein Ingenieur der Wiener Linien vorbei und zeigte den Kindern, wie Kegelschnitte in der Praxis aussehen und was er für den U-Bahn-Bau berechnen muss. Aus einer sonst stinklangweiligen Zeichenübung im Mathe-Unterricht wurde eine spannende Lernerfahrung, bei der die Kinder mit Begeisterung dabei waren.

Inspiriert von Scrum haben Roland Dunzendorfer und seine Mitgründer:innen die richtige Lernmethode gefunden, um Projekte dieser Art aufzubereiten. Scrum bietet einen Rahmen, aber innerhalb dieses Rahmens können die Kinder selbstständig lernen. Dank regelmäßiger Feedbackschleifen ist es auch möglich, die Richtung zu ändern, wenn es nötig ist. „Uns war wichtig, dass das Lernen ein Stück weit am Arbeiten von Erwachsenen dran ist“, erzählt Herr Dunzendorfer. Im Markhof war diese Voraussetzung sowohl inhaltlich als auch räumlich gegeben. Im selben Gebäude gab es einen Co-Working-Space und Projekträume, in denen die unterschiedlichsten Menschen aufeinandertrafen und sich austauschen konnten.

Klassische Schule basiert auf der Vorstellung, dass Kinder im gleichen Alter das gleiche Wissen haben sollten. Dagegen spricht aber eigentlich alles, was wir heute über Lernprozesse wissen. Ich habe schon in meiner Schulzeit nicht verstanden, wozu ich die Namen der römischen Kaiser auswendig lernen sollte. Und ich weiß auch heute nicht, wie sie alle hießen. Die Gleichmacherei im Schulsystem ist ein verlässlicher „Begeisterungskiller” beim Lernen, was auch Roland Dunzendorfer anspricht: „Anzunehmen, ein Kind wäre ein weißes Blatt, auf das wir draufschreiben müssten, ist für mich eine falsche Denkweise. […] Ich muss herausfinden, was auf diesem Blatt schon alles draufsteht.“

Bei unseren Projekten im Rahmen von Scrum4Schools sehen wir, dass einfach mehr Wissen hängen bleibt, wenn die Kids mit Begeisterung dabei sind – das berichten die Schüler:innen selbst, aber auch die Lehrer:innen. Ähnliche Erfahrungen hat auch Roland Dunzendorfer im Lernzentrum Markhof mit seinem projektbasierten Lernansatz gemacht. Die Sorge, die viele Eltern hatten, dass dabei auch Allgemeinbildung verloren gehen könnte, sieht er als unbegründet. Die Kinder nehmen auch aus der klassischen Schule nur das mit, was sie wirklich interessiert.

Am Ende des Tages geht es wohl den meisten Kids so wie mir mit den römischen Kaisern: Was für mich nicht interessant ist, geht bei einem Ohr rein und beim anderen raus. Aber wenn ich für ein Thema brenne und die intrinsische Motivation habe, etwas darüber zu wissen, dann lernt es sich wie von selbst. Diese Begeisterung zu wecken, ist die zentrale Aufgabe von Lehrkräften. Das Fachwissen selbst ist heute an jeder Ecke verfügbar.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?

Aus meinem Blog:

• Lasst die Kinder in Ruhe!
• Schafft die Schulpflicht ab!

Aus dem borisgloger-Blog

• Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Stefan Waschmann hat eine bunt durchmischte Vergangenheit. Er ist Doktor der Politikwissenschaft und hat Wirtschaft studiert. Danach führte ihn sein beruflicher Weg in unterschiedlichste Unternehmen – von den Stadtwerken über Beratungsunternehmen bis hin zur Büroleitung von Sigi Maurer. 2013 begann er nebenbei, das Carsharing-Projekt Elfride im siebten Wiener Gemeindebezirk aufzubauen, um etwas gegen das Autoproblem in den dichtbesiedelten Innenbezirken zu unternehmen. Das erklärte Ziel: weg vom Auto-Besitzen hin zum Auto-Nutzen, wenn es wirklich nötig ist. Was ihn dazu gebracht hat, welche Herausforderungen zu überwinden waren und wie ihr euer eigenes Carsharing aufbauen könnt, besprechen wir in diesem Podcast.

Bis 2013 hatte Stefan noch sein eigenes Auto, verwendete es aber kaum. Darum begann er, nach einem geeigneten Carsharing-Dienst zu suchen. Fehlanzeige. Mangels Alternativen ergriff er gemeinsam mit einer kleinen Gruppe von Gleichgesinnten selbst die Initiative und gründete mit Elfride seinen eigenen Carsharing-Verein. Nach etwa sechs Monaten waren genügend Anfragen da, damit das erste Auto voll ausgelastet war. Heute stehen etwa 80 Personen auf der Warteliste für eine Mitgliedschaft.

Stefan hat mit seiner Initiative eine Lösung für ein Problem geschaffen, das viele Menschen im siebten Wiener Gemeindebezirk betrifft. Das eigene Auto steht vor der Tür, wird kaum genutzt, ist manchmal aber eben doch notwendig, besonders bei Transporten. Genau an diese Menschen richtet sich Elfride. Der Verein möchte dann ein Fahrzeug bieten, wenn es wirklich gebraucht wird. Dazu stehen jedem Mitglied im Jahr 3.000 km zur Verfügung.

Gleichzeitig fördert der Verein aber gezielt die Nutzung der Öffis. So entfällt der jährliche Mitgliedsbeitrag, wenn man ein gültiges Klimaticket, die Jahreskarte der Wiener Linien oder die ÖBB Vorteilscard vorweisen kann. „Wir sehen einen doppelten Effekt“, resümiert Stefan. „Wenn ich kein eigenes Auto habe, fahre ich auch weniger. Zum anderen bekomme ich den öffentlichen Raum freisortiert von den ganzen stehenden Autos.“

Elfride ist ein nicht-kommerzielles Angebot. Stefan verdient damit kein Geld, sondern macht das in der Freizeit. „Jeder hat so seine Hobbys. Mein Hobby ist halt ein bisschen schräg und heißt Elfride“, merkt er selbstironisch an. Aber wie stellt man so eben mal ein eigenes Carsharing auf die Beine? Stefan erinnert sich an die ersten Schritte: „Wir haben einfach losgelegt, einen Neuwagen gekauft und auf den neu gegründeten Verein angemeldet.“ Dann waren einige technische Herausforderungen zu meistern. Damit ein Carsharing funktionieren kann, muss man das Auto einfach buchen und unabhängig voneinander in Betrieb nehmen können. Heute stehen zwei verfügbare Autos in einer Garage, die Buchung funktioniert über eine Plattform. Für die Schlüsselübergabe gibt es zeitgesteuerte Schlüsselboxsysteme. Alles läuft automatisiert und ohne große Bürokratie. „Der administrative Aufwand beschränkt sich auf die Mitgliederaufnahme“, erzählt Stefan.

Elfride differenziert sich vor allem in zwei Punkten vom konventionellen Carsharing. Zum einen macht das Nutzungsmodell kurze Strecken mit dem Auto in der Stadt grundsätzlich unattraktiv, denn dafür gibt es mit den Öffis ohnehin bessere Alternativen. Zum anderen sind die Mitglieder mitverantwortlich für das Auto. Nach jeder Fahrt wird getankt. Alle haben darauf zu achten, dass der Innenraum sauber bleibt. Im Winter fahren die Mitglieder auch mal in die Waschstraße. Derzeit arbeitet der Verein sogar an einer Lösung, damit über ein Incentive Programm auch Werkstatttermine von den Mitgliedern abgewickelt werden können. Elfride ist keine Dienstleistung, sondern eine Community. Im Grunde haben wir es mit einer Form des gemeinschaftsbasierten Wirtschaftens zu tun. Das macht dieses Projekt so spannend.

2015 hat Elfride den VCÖ Mobilitätspreis Wien gewonnen (hört gerne auch mal in meinen Podcast mit Michael Schwendinger vom VCÖ rein). Im Rahmen der Preisverleihung wurde das Carsharing-Modell für seine Bottom-up-Tauglichkeit gelobt und auch die Medien zeigten großes Interesse. Als Blaupause kann das Modell von anderen Vereinen übernommen werden, was aber noch zu selten geschieht. „Wenn du als neuer Verein einen Neuwagen kaufen willst, dann wird der Autohändler verlangen, dass du als Zweitantragsteller:in persönlich in die Haftung hineingehst“, erklärt Stefan. Für viele dürfte das ein Grund sein, lieber doch die Finger davon zu lassen. Hier sieht er die öffentliche Hand gefordert, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen: „Dieses Problem könnte man über Sicherheiten lösen, die man öffentlich über eine Förderschiene zur Verfügung stellt. Das ist der Punkt, der viele Leute motivieren könnte, etwas zu machen.“

In einer Stadt wie Wien, die für ihre Lebensqualität bekannt ist, ist das eine tolle Möglichkeit, um sich international weiter zu profilieren. Mit dem Verschwinden von ungenutzten Autos wird Parkfläche frei und kann wieder als öffentlicher Raum für die Bewohner:innen dienen. Das ist auch ein Ziel von Elfride: „Unsere liebsten neuen Nutzer:innen sind die, die dann ihr Auto aufgeben.“ Und tatsächlich besitzt kein Vereinsmitglied mehr ein eigenes Fahrzeug.

Vielleicht hat von euch jemand Lust, ein eigenes Carsharing aufzuziehen. Ich kann euch empfehlen, einfach auf Stefan zuzugehen. Er brennt für die Sache und möchte das Modell weiter voranbringen. Dazu unterstützt er euch gerne mit seinen Erfahrungen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Das System Auto hat einen Totalschaden – mit Katja Diehl (Autorin, Podcasterin, Bloggerin)
• Das eigene Auto ist ein Auslaufmodell – mit Michael Schwendinger (VCÖ)
• Das Fahrrad bereichert die ganze Stadt – mit Elisabeth Felberbauer (Bike Citizens)

Aus meinem Blog:

• Nachhaltigkeit: mit dem Rad zur Arbeit
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Die Klimakrise zwingt uns, nachhaltige Produkte zu entwickeln und in zukunftsfähigen Geschäftsmodellen zu denken. Dazu braucht es neben Innovation auch ein neues Selbstverständnis von uns Unternehmer:innen. Wir sehen nun schon seit einigen Jahren, dass völlig neue Arten von Organisationen entstehen, die radikal brechen mit bestehenden Konventionen darüber, wie Unternehmen aufgebaut sein sollen – und damit auch Erfolg haben.

quäntchen + glück ist sicher eines dieser Unternehmen. 2010 als klassische Onlineagentur in Darmstadt gestartet, wandelte es sich zur ambitionierten Beratungsagentur. quäntchen + glück unterstützt Unternehmen dabei, Produkte sowie Geschäftsmodelle nachhaltiger zu machen und berät sie zu New-Work-Themen. Für meinen Podcast habe ich mir zwei Persönlichkeiten des Teams eingeladen. Die beiden hatten so viele spannende Insights für mich, dass ich spontan beschlossen habe, eine etwas längere Folge aufzunehmen. Viel Spaß!

Kersten Riechers hat Journalismus in Darmstadt studiert und nebenher mit weiteren Studierenden in Eigenregie ein Onlinemedium auf die Beine gestellt. Erste Anknüpfungspunkte zur Gründerszene fand er in seiner Arbeit für das gleichnamige Berliner Medium, bevor er schließlich quäntchen + glück mitgründete. Auch, weil er keinen Bock auf unbezahlte Praktika und die traditionelle Karriereleiter hatte.

Anna Groos hat ebenfalls Journalismus studiert und bezeichnet sich selbst als „Mit-dabei-Rumhängerin“ in den frühen Phasen, als sich das Gründungsteam rund um quäntchen + glück fand. Nach ersten Erfahrungen in Social-Media-Agenturen erkannte sie schnell, dass sie die Dinge nicht einfach in klassischer Werbemanier bunt anstreichen, sondern etwas Sinnvolles und Nachhaltiges machen wollte.

Wenn man montags bei quäntchen + glück anruft, hebt keiner ab. Denn Montag ist Schontag. Das Team startet die Woche nicht wie üblich direkt mit der Projektarbeit, sondern widmet sich in einem Barcamp-ähnlichen Format der eigenen Zusammenarbeit. An der Tagesordnung stehen das Projektmanagement, die Wissensvermittlung, Werkschau, Reflexion, Kreativsessions – und alles, was das Team als wichtig erachtet.

quäntchen + glück investiert also einen ganzen Tag pro Woche für die eigene Weiterentwicklung (bei uns passiert das bspw. in unseren Bootcamps). „Wir haben das am Anfang nur für uns selbst gemacht, dass wir an der eigenen Arbeit gearbeitet haben“, erinnert sich Kersten. „Wir haben aber immer gerne erzählt, wie es bei uns im Maschinenraum aussieht. Das hat Menschen und Fragen angezogen.“ Daraus ist ganz nebenbei ein neues und wichtiges Geschäftsfeld entstanden. Das Team berät mittlerweile zu New-Work-Themen und konnte ähnliche Formate wie den Schontag für weitere Unternehmen adaptieren.

„Bis wir zu diesem Schontag gekommen sind, wie er jetzt seit 2018 existiert, hat es sehr viel Schmerz und Anstrengung gebraucht, aber das war das krasseste Teambuilding“, erklärt mir Anna. Der Schontag ist aus einem 8-wöchigen, iterativen Prozess entstanden, hat alle internen Themen aus dem Rest der Woche rausgezogen und damit zu mehr Fokus geführt. Die Teammitglieder haben jetzt von Dienstag bis Freitag die Hände frei und können sich auf die Arbeit mit den Kund:innen konzentrieren.

quäntchen + glück machen auch über den Schontag hinaus vieles anders. An die Stelle von Hierarchien tritt ein autarkes System der Selbstorganisation, in dem jede:r Mitarbeitende von der Akquise bis zum Projektabschluss eigenverantwortlich agiert. Es gibt eine Urlaubsflatrate und man kann selbst festlegen, wie viele Stunden man fix pro Woche arbeiten möchte. 40 Stunden hat hier aber niemand mehr im Vertrag stehen. Wie kommt man zu einem Gehaltsschema für ein System wie dieses? Eine Frage, mit der auch wir uns im Unternehmen bei der Entwicklung unserer Gehaltgilde beschäftigt haben, dazu hier das neueste Whitepaper. Kersten erzählt, wie das bei ihnen gelaufen ist: „Wir haben immer wieder über Geld gesprochen und auch die Gehälter offengelegt. Nach und nach ging es dann um die Frage, was eigentlich ein faires Gehaltsgefüge ist. Das wurde die Leitfrage eines Prozesses, der am Ende ein Jahr gedauert hat.”

Dabei gibt es verschiedene Dimensionen, an die man Gehalt koppeln könnte. Viele Unternehmen orientieren sich an der Marktgerechtigkeit – für quäntchen + glück angesichts Gender Pay Gap und oft ungerechter Verhandlungssituationen keine Option. Ein anderer möglicher Anknüpfungspunkt sind die Lebenserhaltungskosten, was aber durch die hohen Unterschiede zwischen urbanen und ländlichen Räumen kein fairer Parameter sein kann. Ebenso schwierig gestaltet sich die Koppelung des Gehalts an Leistung – denn dazu müsste man erst einmal definieren können, was Leistung überhaupt ist.

quäntchen + glück entschieden sich im Team für das Einheitsgehalt, das je nach vereinbarter Arbeitszeit aliquot berechnet wird und auch die Gesellschafter:innen miteinschließt. Kersten sieht darin die beste Lösung, auf die man sich einigen konnte: „Für mich trifft für das Einheitsgehalt zu, was Churchill sinngemäß auch über die Demokratie gesagt hat. Die Demokratie ist ein schlechtes System, aber immer noch das beste.“

quäntchen + glück ist ein Unternehmen, das von Nachhaltigkeit und Fairness geprägt ist. Das gemeinsame Arbeiten steht im Mittelpunkt. Das Unternehmen zeigt, dass man Organisationen ganz anders bauen und trotzdem in einem klassisch marktwirtschaftlichen System überleben kann.

Erfolgsentscheidend ist dabei das richtige Team in der richtigen Größe. Als quäntchen + glück noch eine klassische Onlineagentur war, stellte sich ab einem gewissen Punkt auch die Frage der Skalierung. Kersten, Anna und die weitere Kollegschaft haben sich aber bewusst gegen eine Vergrößerung des Teams entschieden. „Wir möchten nicht mehr Menschen werden, als an eine große Tafel passen“, erklärt Kersten. Die Vorteile einer kompakten Teamgröße liegen auf der Hand. Man kann besser kommunizieren und es ist einfacher, ein gemeinsames Selbstverständnis zu kultivieren. Anna sieht die große Gemeinsamkeit des Teams wie folgt: „Was uns vereint, ist unser Menschenbild vom selbstwirksamen Menschen, der gerne in Strukturen unterwegs ist, die er selbst gestalten kann. Das funktioniert nur in einem überschaubaren Rahmen.“

Anna und Kersten sprechen hier etwas an, was mir immer wieder auffällt. Vor allem Gründer:innen, die moderne und damit anders gedachte Organisationen aufbauen, bauen oft von Beginn an eine Wachstumsbremse ihrer Teamgröße mit ein. Diese kompakten Organisationen können anders agieren – schneller, reflektierter, menschlicher und nachhaltiger. Sie sind damit natürlich auch eine Ausnahme, denn in ihnen geht es nicht ums schiere Wachstum oder Profitmaximierung. Die neue Generation der Unternehmer:innen scheint Agile in der DNA zu haben.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)
• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)

Aus meinem Blog:

• “Purpose is key!” – Stimmt das denn?
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens
• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit

Wir Europäer, du und ich, stehen vor einer gigantischen Aufgabe: Wir müssen unser Wirtschaftssystem umbauen. Ein Aspekt davon sind die Wertschöpfungsketten. Corona und der Ukraine-Krieg zeigen uns, dass unsere Lieferketten extrem anfällig sind, die Klimakatastrophe schreit danach, endlich auf eine Solar-based Economy umzurüsten. Über all das müssen wir in Unternehmen auch noch transparent berichten.

Während die großen Konzerne seit einigen Jahren verpflichtet sind, detaillierte Berichte vorzulegen, gilt das in Zukunft auch für weite Teile des Mittelstands. Die Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) verlangt ein umfangreiches Berichtswesen über die Aktivitäten der Organisationen. Diese Neuausrichtung der Unternehmen ist für uns alle herausfordernd. Wie immer bei Veränderungen gibt es viele offene Fragen und die Unsicherheit ist groß.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit einer ambitionierten Nachhaltigkeitsberaterin, die dabei Orientierung schafft. Wir unterhalten uns über ihre Gründung, den Beratungsalltag und diskutieren, wie man nachhaltige Veränderung konkret angeht.

Ich habe Katharina Eucken bei unserem Unternehmer:innen-Stammtisch kennengelernt, den wir am Anfang der Pandemie zum Austausch ins Leben gerufen haben. Sie hatte nur einige Wochen davor, Anfang Februar 2020, ihre Nachhaltigkeitsberatung Viafuturum gegründet und eigentlich einen aufmerksamkeitsstarken Launch mit Kampagne geplant. Stattdessen mussten sie und ihre Kolleg:innen sich erst einmal in der neuen Corona-Realität zurechtfinden. Aber Frau Eucken schaffte es, der ursprünglichen Idee treu zu bleiben und mit ihrer aufgeweckten und pragmatischen Art trotz widriger Umstände den ersten Kunden zu gewinnen.

Vor der Gründung war Katharina Eucken viele Jahre als Juristin in Unternehmen tätig. Die zunehmende Regulatorik im Nachhaltigkeitsbereich erlebte sie als Chief Complience Officer einer großen Reederei-Gruppe aus erster Hand. Dass sie sich schließlich auf dieses Thema spezialisierte, lag vor allem an der Nähe der Nachhaltigkeit zu der inneren Haltung, die sie als ihren größten Antrieb bezeichnet: Integrität.

Als ich vor 15 Jahren losgezogen bin, um den Leuten Scrum beizubringen (ein paar Insights dazu hier in meinem Blog), musste ich erst einmal feststellen, dass es eine Weile dauern kann, bis das Business ins Laufen kommt. Katharina Eucken ging es mit ihrer Nachhaltigkeitsberatung ähnlich. Auch sie machte die Erfahrung, dass unsere sehr erklärungsbedürftigen Produkte viel Überzeugungsarbeit brauchen. Soll die gewünschte Veränderung im Unternehmen nachhaltig sein, dann reicht das Anwenden von Rezepten nicht. Wer dabei jede Stunde zählt, ist in der falschen Branche. Oft rechnet sich das anfängliche Engagement sogar erst ein paar Jahre später. Katharina Eucken sieht das bemerkenswert pragmatisch: „Wenn man sich auf diesen Weg begibt, darf man nicht kleinlich sein. Man muss sich über seinen Wert im Klaren sein, aber der Wert hat unterschiedliche Kategorien.“

Entsprechend pragmatisch geht Frau Eucken auch in den Pitch: „Wir verkaufen keine Produktportfolios, sondern führen Problemstellungen und Modelle vor, um darauf basierend mit unseren Kund:innen ins Gespräch zu kommen. Damit diese im Pitch auch über sich selbst etwas lernen“, erklärt sie. Aber geht das nicht schon zu weit? Ich finde, dass das genau der richtige Weg ist, und es gibt sogar einen wunderbaren Begriff dafür: Outteaching. Wir sollten immer versuchen, Menschen etwas beizubringen, auch kostenlos, wenn es sein muss. Verschenkt eure besten Ideen. Wenn ihr gut seid, werden viele davon später noch zu spannenden Kooperationen führen.

Unternehmerische Nachhaltigkeit betrifft Umweltthemen, soziale und ökonomische Aspekte. Die sich daraus ergebenden Abhängigkeiten, werden häufig so komplex, dass einfache Antworten nicht leicht zu finden sind. Hier ist es oft zielführend, mit einem klar verständlichen Produkt zu beginnen: dem Nachhaltigkeitsbericht. Die betroffenen Unternehmen wissen schon heute, dass sie in Zukunft klarer über ihre Nachhaltigkeit berichten werden müssen, also warum nicht hier beginnen und darauf aufbauen.

Der erste Schritt ist, erst einmal herauszufinden, was drinstehen soll. Dazu brauche es immer einen kritischen Blick auf die Wertschöpfungskette, erklärt Frau Eucken – vom Produktdesign über den Einkauf und die Absatzkanäle bis hin zum eigentlichen Verwendungszweck. So werden die Aktivitäten des Unternehmens unter nachhaltigen Gesichtspunkten bewertet und eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Dann gilt es, die impactstärksten Themen im eigenen Geschäftsbereich auszuwählen und zu priorisieren. Genau um diese Themen wird es dann im Nachhaltigkeitsbericht gehen.

Gleichzeitig wächst so auch schon die Nachhaltigkeitsstrategie im Ansatz mit. Für die Themen mit der größten Wirkung im Geschäftsbereich entwickelt Katharina Eucken dann Leitbilder, strategische Maßnahmen und konkrete Entwicklungsschritte. Mit dem Blick durch die „Entwicklungsbrille“ wird klar, wo es Potenzial gibt, wie man auch mal einen „Quick Win“ haben kann und an welchen Punkten es einen längeren Atem braucht.

Es kommt gerade regulatorisch von allen Seiten. Wie ist da die Stimmung in den Unternehmen? Katharina Eucken sieht eine durchaus positive Grundhaltung: „Die Unternehmen, die uns ansprechen, haben häufig schon angefangen, etwas zu tun, wissen aber ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter. Kaum jemand sagt, dass man das nur macht, weil es die Berichtspflicht gibt.“

Intrinsisch motiviert oder nicht sei dahingestellt – der Punkt ist, dass eine nicht nachhaltige Wirtschaftsweise für Organisationen ein immer größeres Risiko wird. Nachhaltiges Engagement – und damit auch die Berichterstattung darüber – ist essenziell für Unternehmen. Schon jetzt, und viel mehr noch in Zukunft. Eine nachhaltige Unternehmenspolitik und klar nachweisbare Ergebnisse werden immer mehr zur Voraussetzung, um Finanzierungen sicherzustellen, Partnerschaften aufrechtzuerhalten und letztlich für die Endkund:innen relevant zu bleiben.

Katharina Eucken fasst es kompakt und kompromisslos zusammen: „Ich glaube, dass das Thema Nachhaltigkeit darüber entscheiden wird, ob man noch weiter im Geschäft bleibt oder nicht. Ich nehme an, es wird die License to Operate.“

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Unternehmen nachhaltig transformieren – mit Anita Merzbacher, UNO INO
• Wie kommt das Agile in die systemische Beratung? – mit Torsten Groth & Timm Richter (Simon Weber Friends)

Aus meinem Blog:

• Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Nachhaltigkeit bei borisgloger:

• Nachhaltigkeitsbericht 2021

Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Vor ein paar Wochen hatte ich Sina Wans in meinem Podcast zu Besuch und mich mit ihr darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen können. Heute spreche ich mit ihrem Bruder Timo Wans, der mit seinem Unternehmen MYZELIUM ein Ökosystem für gemeinschaftsbasierte Unternehmen aufbaut. Der studierte Politikwissenschaftler und Soziologe ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören könnte. Timo hat eine starke Vision und kann diese in mitreißende Geschichten verpacken. Eigentlich war es gar nie sein Plan, ein Unternehmen zu gründen. Gut, dass er sich doch dazu entschieden hat.

Als Timo Wans 2008/2009 zu studieren begann, wütete gerade eine Wirtschaftskrise an den Märkten. Wieder einmal hat es keiner kommen gesehen. Wieder einmal waren es ähnliche Finanzinstrumente wie in den 20er Jahren des vorherigen Jahrhunderts, die das Kartenhaus zum Einstürzen gebracht hatten. Für viele war es eine Zeit der Resignation. Für Timo war es ein Anlass, sich auf die Suche nach anderen, stabileren Formen des Wirtschaftens zu machen.

„Als Wirtschaftssoziologe kann ich mir Wirtschaften jenseits von Märkten vorstellen“, erklärt mir Timo Wans. Dass es funktionieren kann, zeigt uns die Geschichte ebenso wie die Gegenwart. Historisch gesehen ist der Markt nicht natürlich entstanden, sondern war eine Art Erlaubnis des Herrschers, einen Markttag abzuhalten. Aber auch davor hat es Wirtschaft gegeben, nur basierte diese auf natürlichen Gemeinschaften. Man wirtschaftete mit dem, was da war, und mit denen, die da waren. Ein ähnliches Prinzip, wie heute in der solidarischen Landwirtschaft.

Dabei entstehe eine ganz andere Dynamik: „Am Markt wirkt das Konkurrenzprinzip in das Unternehmen hinein. […] Beim gemeinschaftsbasierten Wirtschaften ist der Markt als ‚feindliches Außen‘ gar nicht vorhanden, sondern die Gemeinschaft wirkt dadurch, dass sie auf Kooperation setzt“. In der Realität führt dieser Weg schnell auf neues Terrain, aber Timo fühlt sich da sehr wohl, das spürt man: “Wir laden Leute ein, mit uns zu lernen und zusammen zu handeln – mit dem Ziel, neue Unternehmen aufzubauen, die nicht auf klassischen Märkten wirtschaften. Das ist so neu und intuitiv. Wir können die Frage der Klimakrise zwar noch nicht beantworten, aber wir haben einen Handlungsansatz.”

Ich bin kürzlich selbst Mitglied in der Solawi Ouvertura geworden und erlebe gerade aus erster Hand, wie man Landwirtschaft solidarisch gestalten kann. Ich bin nicht länger der Kunde, sondern eine Art Mitglied und damit auch mitverantwortlich für den Erzeugungsprozess. Im Gegenzug bekomme ich einen Anteil der gemeinsam produzierten Lebensmittel. Wie das genau funktioniert, habe ich in einem anderen Beitrag erklärt.

Dieses Grundprinzip ist aber nicht nur für die Landwirtschaft interessant, sondern auch weit darüber hinaus. Das funktioniert für den hippen Co-Working-Space und das Carsharing-Unternehmen genauso, wie für den Einzelhändler ums Eck. Wenn Timo darüber spricht, leuchten seine Augen. Da sitzt mir einer gegenüber, der das große Ganze sieht. Es geht ihm nicht um einzelne Projekte, sondern er denkt in einer viel größeren Dimension der Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen, das Mitglied bei MYZELIUM ist, bleibt Teil eines ständig wachsenden Ökosystems, in dem alle von den Erfahrungen der anderen lernen. Timo arbeitet an nichts Geringerem, als dem nächsten Schritt der wirtschaftlichen Evolution. Aus dem Homo oeconomicus wird der Homo cooperativus – das wäre doch was!

Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften ist eine so geniale Idee, dass man sich fragt, warum dieses Konzept nicht längst in der breiten Masse angekommen ist. Für Timo Wans ist das in erster Linie eine Frage der Persönlichkeiten: „Ich glaube, dass wir für diese Form des Unternehmertums andere Unternehmer:innen brauchen.“ Klar, wenn mein Unternehmen nur den Zweck verfolgt, dass die Umsätze jedes Jahr steigen, dann werde ich mir mit diesem Denken zunächst schwertun.

Wer sind also diese anderen Unternehmer:innen? Timo Wans beantwortet mir diese Frage mit einer kurzen Geschichte, wie sie sich in jeder Familie abspielen könnte: „Meine Idealunternehmerin ist gar keine Unternehmerin. Sie ist eine idealtypische Oma. Die macht einmal im Jahr ein Familienfest. Da kommen alle. Damit sie das machen kann, achtet sie darauf, dass sie geistig und körperlich fit bleibt, trifft sich mit ihren Freund:innen zum Networken und natürlich hat sie auch für die vegane Enkelin das richtige Kuchenrezept. Sie sorgt für Gemeinschaft.“ Das klingt nach einer begnadeten Führungskraft, davon brauchen wir mehr. Timo ist jedenfalls zuversichtlich: „Es ist gar nicht so schwierig. Denn wir müssen ja nur einzelne Menschen überzeugen, Dinge anders zu machen.“

Wie steht ihr zum gemeinschaftsbasierten Wirtschaften? Hört einfach ‘mal rein und lasst mich wissen, was ihr denkt!

• Aus dem Podcast: Nachhaltigkeitsziele gemeinschaftlich erreichen – mit Sina Wans
• Aus meinem Blog:
  • Meine persönliche Agrarwende – ein Selbstversuch (Woche 5/52)
  • Die Ernährungssouveränität kommt im Kisterl – ein Selbstversuch (Woche 6/52)
  • Wirtschaften ist nicht auf Märkte beschränkt – ein Selbstversuch (Woche 7/52)

Peter Vandor ist einer der zwei Leiter des Social Entrepreneurship Center an der Wirtschaftsuniversität Wien und Gründer des Social Impact Awards, über den junge Social Entrepreneurs in mittlerweile 18 Ländern gefördert werden. Aber wie das beim Gründen so ist, musste sich auch der Social Impact Award erst einen Namen machen. Beim initialen Kickoff ist keiner gekommen. Aber es hat sich gelohnt, dranzubleiben. Als beim ersten offiziellen Durchgang des Awards dann 59 Einreichungen auf dem Tisch lagen, war für Peter Vandor klar: Dieses Thema interessiert die Leute.

In Österreich gibt es heute Schätzungen zufolge 2.500 bis 3.000 Social Entrepreneurs – im Vergleich zu 1.200 bis 2.000 vor sieben Jahren. Eine Entwicklung, die mich positiv überrascht hat. Der Unterschied zum klassischen Business ist vor allem einer: Das vordergründige Ziel ist nicht die Gewinnmaximierung, sondern die soziale oder ökologische Wirkung, die das Unternehmen schafft. Social Entrepreneure knöpfen sich große gesellschaftliche Herausforderungen vor und versuchen diese – anders als NGOs, die sich über Spenden finanzieren – mit kommerziell ausgelegten Modellen zu lösen. Der Social Impact Award von Peter Vandor bietet vor allem jüngeren Unternehmer:innen (unter 30) wertvolle Anknüpfungspunkte, um etwas Cooles auf die Beine zu stellen.

Beispiele gibt es viele. Wie Pragulic, ein Unternehmen, das Obdachlose zu Stadtguides ausbildet. Da lernst du Prag aus einer ganz neuen Perspektive kennen. Extrem spannend. Oder die Wiener Vollpension, ein Mehrgenerationencafé, das ältere Menschen einstellt, für die der Arbeitsmarkt oft keinen Platz mehr hat. Die Frage, die sich bei solchen Unternehmen in der Regel stellt: Wie finanziert man das? Wie kann ein Social Business erfolgreich werden? Tatsächlich müssen die Gründer:innen dabei oft ziemlich kreativ werden. Denn die liebe Oma – um beim Beispiel der Vollpension zu bleiben – backt zwar einen ganz wunderbaren Kuchen, arbeitet aber altersbedingt einfach langsamer als Studierende Anfang 20. Rein betriebswirtschaftlich gesehen bedeutet das höhere Personalkosten, weil man mehr Arbeitskräfte einstellen muss.

Genau darin liegt das Spannungsfeld, das Social Businesses so interessant und wichtig macht: „Die Kunst des Social Entrepreneurship ist es, den Widerspruch aufzulösen oder möglichst gut zu moderieren“, sagt Peter Vandor. Dass dieser Zugang funktionieren kann, zeigt sich etwa, wenn das Konzept von Pragolic plötzlich auch in anderen Städten umgesetzt wird (z. B. Shades Tours in Wien und Graz). Oder wenn immer mehr Leute gespannt in die Vollpension kommen, um genau diese einzigartige Oma-Experience zu erleben. Ich muss da jetzt auch mal hin.

Die klassische Story von Gründer:innen speist sich immer wieder aus dem Mythos der zündenden kreativen Idee, die dann plötzlich alles verändert hat. Das ist ein verlockendes Narrativ. Die kreative Idee wird aber tendenziell überbewertet. Peter Vandor bringt es auf den Punkt: „Oft sind es eher die mediokren Ideen, die man mit einem guten Team beginnt, an denen man dranbleibt.“

Es spricht nichts dagegen, sich von anderen Unternehmen inspirieren zu lassen. Peter Vandor sieht das ganz pragmatisch: „Gerade im Sozialbereich finde ich Copy & Paste manchmal auch wirklich einen sehr guten Zugang. Das ist ja immer nur das Startprogramm, man muss dann ohnehin noch viele Dinge anpassen, Hypothesen aufstellen, diese möglichst schnell validieren – und dann möglichst schnell schauen, ob das, was in meinem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.“ Also Fokus auf schnell liefern, statt sich monatelang im Konzept zu verlieren. Unterschreibe ich sofort.

Es ist kein Geheimnis, dass immer mehr Menschen Wert darauf legen, ob und in welchem Umfang sich ein potenzieller Arbeitgeber nachhaltig und sozial engagiert. Peter Vandor hat dazu eine spannende Studie parat: In einem Experiment wurde zwei Mal derselbe Job ausgeschrieben. Einmal mit starkem Purpose-Element, einmal ohne. Die Ergebnisse waren eindeutig. Die Purpose-Variante erzielte 33 % mehr Bewerbungen (nicht 25 %, wie Peter im Gespräch versehentlich gesagt hat, hier findet ihr die Studie). Aber die eigentliche Pointe ist, dass die Anzeige auch bessere Leute angezogen hat. Im Schnitt waren sie 10-25 % produktiver als jene Menschen, die sich auf die andere beworben haben. 

In der Regel möchte man gute Leute aber nicht nur einstellen, sondern auch halten. „Die meisten Social Entrepreneurs haben ihre Ideen in einem Anstellungsverhältnis“, erklärt Peter Vandor. Im Worst Case verlassen die besten Mitarbeiter:innen irgendwann das Unternehmen, um ihre Ideen umzusetzen. Auch wir bei borisgloger consulting hatten immer wieder das Problem, dass gute Leute gegangen sind. Heute bieten wir einen freieren Rahmen, in dem man seine Ideen verwirklichen kann. Nach dem Motto: Du hast eine Idee? Super, los geht‘s – das kannst du bei uns machen.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über Social Businesses erfahren und interessante Einblicke in die Arbeit mit jungen, innovativen Gründer:innen bekommen wollt.

Auf der Website des Social Impact Awards findet ihr außerdem weitere Infos zum Programm. Klickt euch auch durch das Book of Inspiration – hier gibt es viele spannende Social Businesses zu entdecken.

Nachhaltigkeitsberatungen sprießen seit einigen Jahren wie Pilze aus dem Boden. Da muss man sich schon was einfallen lassen, um die Konkurrenz abzuhängen. Sina Wans setzt mit ihrem Unternehmen Sustainable Thinking auf das Gegenteil: Gemeinschaft statt Wettbewerb. Die Beratung für Risikomanagement und Nachhaltigkeit bringt Unternehmen zusammen, um Nachhaltigkeitsherausforderungen in Gemeinschaften zu lösen. Eine Gemeinschaft besteht aus bis zu 10 Unternehmen. Eine geniale Idee, auf die ich schon ein wenig neidisch bin. Und neidisch meine ich nicht negativ: Ich gönne ihr den Erfolg, ist eher meine Form von Bewunderung.

Aber wie kommt man als sehr gut ausgebildete junge Frau darauf, gleich nach dem Studium ein Unternehmen zu gründen und den schwierigeren Weg zu gehen? Ganz einfach: Kein Unternehmen hatte einen so starken Willen, etwas zu verändern, wie Sina ihn selbst verspürte. Also baute sie gemeinsam mit zwei Kommilitoninnen Lina Ebbinghaus und Joana Schönborn ein Beratungsunternehmen neuen Ausmaßes auf. Im Gespräch hat Sina den spannenden Ansatz von Sustainable Thinking erläutert und mir noch einmal ganz neue Denkanstöße mitgegeben.

Wir können viel über Wirtschaftsmodelle und ihre Notwendigkeit zur Veränderung sprechen, aber wichtig ist nur eins: Dass sie funktionieren. Insbesondere die Pandemie hat gezeigt, wie stark wir von den Marktgegebenheiten abhängen - auch die Beraterbranche, die von Kund:innen permanent Veränderung einfordert, sich selbst seit 30 Jahren aber auf der Stelle bewegt. Der Hebel muss doch ein anderer sein. Wie wäre es, wenn jede:r Verantwortung für den anderen übernimmt und Unternehmen, aber auch Privatpersonen gemeinsam und unabhängig vom Markt ein Angebot für die Gemeinschaft erzeugen? Die Rechnung geht auf: Wenn man selbst viel stärker involviert ist, hat man ein sehr hohes Eigeninteresse am Erfolg. Auf diesen Gedanken baut die Solidarische Landwirtschaft auf, der ich mich jüngst auch persönlich angeschlossen habe. Die Idee dahinter: Eine Vereinigung privater Haushalte trägt gemeinsam die Kosten eines landwirtschaftlichen Betriebs. Im Gegenzug erhalten sie den Ernteertrag und lernen die vielfältigen Vorteile einer nicht-industriellen, marktunabhängigen Landwirtschaft kennen. Die Gemeinschaft finanziert also erst mal den Landwirt, der dann mit dem Geld etwas aufbauen kann. Eine so einfache wie geniale Idee, die für alle Branchen und jedes Geschäftsmodell funktioniert und dabei krisensicher ist!

Als wir uns vor vier Jahren bei borisgloger consulting auf den Weg zum nachhaltigen Unternehmen gemacht haben, lag eine komplexe Mammutaufgabe vor uns. Mittlerweile haben wir ein internes Team mit Schwerpunkt Energiewende aufgebaut sowie zwei Ausgründungen (QLab und nextOrange), die sich konkret auf nachhaltige Lösungsansätze spezialisieren. Geholfen hat uns insbesondere der Austausch mit anderen Unternehmen, die die gleichen Ziele verfolgen – zum Beispiel im Rahmen unseres Unternehmer:innenstammtisches, bei dem wir übergreifend an unseren Herausforderungen arbeiten.

Das Geschäftsmodell von Sustainable Thinking setzt genau da an: In sogenannten Thinking Circles (Peer-Learning-Gemeinschaften) kommen bis zu 10 Unternehmen zusammen, die sich ein Jahr lang gegenseitig in der Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele unterstützen, zum Beispiel bei dem Aufbau nachhaltiger Lieferketten. Damit das Ganze funktioniert, ist Verbindlichkeit, Kommunikation und Commitment unabdingbar. Monatliche Treffen und organisationsübergreifende Teams gehören genauso dazu wie der Wille, Verantwortung zu übernehmen. Klar, es kommt immer auf die Kooperationsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen an, aber da sagt Sina ganz klar: „Wir helfen schon im Findungsprozess dabei, Unternehmen mit gleichen Zielen und derselben Haltung zu verbinden“. Mit dem Support von Sina und ihrem Team wird also schon vor dem Start der Circles sichergestellt, dass die Unternehmen zusammenpassen. Der Hauptgedanke dahinter: Beziehungsaufbau.

Ohne Frage: Die Auswirkungen der Pandemie sind schlimm. Trotzdem frage ich mich manchmal, warum wir bei der Klimakrise nicht mal halb so panisch reagieren. Muss erst etwas „Spürbares“ passieren, damit wir reagieren? Was ist mit den Waldbränden, den Fluten und allen anderen durch die Krise hervorgerufenen Unglücken, die überall auf der Welt real passieren? Was genau wird der Auslöser sein, der uns alle aus dem Dornröschenschlaf holt? Vielleicht muss erst der Strom flächendeckend ausfallen, damit wir es begreifen. Sina meint: “Die nächsten Jahre stellen die Weichen.” Wir steuern zum Glück auf ein neues Ausmaß an Regulierungen zu, z. B. das Lieferkettengesetz. Wenn da jemand die Kriterien nicht erfüllt, wird er ganz rigoros als Lieferant ausgelistet bzw. die Partner arbeiten nicht mehr mit ihm. Umso wichtiger werden die Beziehungen zu Partnernetzwerken, die dafür sorgen, dass sich Unternehmen gegenseitig unterstützen und damit handlungsfähig bleiben.

Könnt ihr euch gemeinschaftliches Wirtschaften vorstellen? Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr denkt. Ich freue mich über eure Kommentare!

Bild: zur Verfügung gestellt von Sina Wans

Ihr kennt Andrea Kuhfuß schon aus mehreren Gesprächen in meinem Podcast und mittlerweile ist ein Jahr vergangen, seit wir gemeinsam die Initiative QLab Think Tank ins Leben gerufen haben. In diesem nachhaltigen Innovationslabor arbeiten wir mit Studierenden aus unterschiedlichsten Disziplinen an neuen Ideen für die lebenswerten Städte von morgen. In den vergangenen Monaten stand vor allem das Thema nachhaltiges Bauen im Fokus. Andrea hat auch heute wieder spannende Einblicke für euch auf Lager.

Nach einem Jahr QLab Think Tank haben wir drei abgeschlossene fünfwöchige Sprints mit spannenden Resultaten hinter uns. Insgesamt 15 Studierende aus aller Welt haben uns dabei begleitet und rund 50 Expert:innen-Interviews geführt. Mittlerweile ist daraus ein weit verzweigtes Netzwerk entstanden und es gab sogar Bewerbungen aus China, Pakistan und Russland. Was in den Sprints passiert, dürfte sich also herumsprechen. Die Arbeit im Team läuft dabei nach wie vor 100 % remote ab.

Aber was bringt eigentlich Studierende dazu, sich 40 Stunden pro Woche in diesen Sprints abzurackern? Das ist ja auch eine ziemliche Herausforderung. Andrea Kuhfuß glaubt, dass die strukturierte Kreativität der stärkste Anreiz ist, mit der hier in einem sehr spannenden Themenumfeld gearbeitet wird. Ein Stück weit schwingt da sicher auch die Neugierde mit. Denn wir wissen im Vorfeld nicht, was bei diesem linearen und lateralen Wissensprozess am Ende rauskommt. Das macht ihn ja so spannend.

Mit Anleihen von Scrum (Daily, Weekly, Retrospektive …) und Design Thinking entsteht im QLab ein kreativer Rahmen, in dem man sich frei bewegen kann. So haben auch unterschiedliche Persönlichkeiten den nötigen Raum, um sich auszudrücken. Genau darum geht es: Je diverser das Team, desto besser. Wenn die Teammitglieder dann im Miro-Board arbeiten und Notizzetteln hin- und herschieben, analysieren und clustern, dann ist das Team im ständigen Austausch. So lernen die Studierenden sich selbst besser kennen. Und natürlich auch die anderen: „Die Teammitglieder machen morgens auch immer einen Check-in. […] Über diesen Austausch kommen sie sich ganz schnell ganz nah, obwohl sie eigentlich sehr weit auseinander sitzen.“

Dass diese Prozesse funktionieren (und zwar auch im Remote-Modus), haben wir im jüngsten Sprint wieder gesehen. Dabei ging es um die Frage, wie man eine Million Stadtbäume durch neue Technologien retten kann. Herausgekommen ist ein komplett neues Geschäftsmodell für den Kunden AWATREE, mit dem es jetzt dann auch in die Umsetzung geht. Das Unternehmen übernimmt die gesamte Sprint-Truppe für die nächsten Monate – mit der Aussicht, eine Art eigenständiges Start-up aufzubauen. Es wird spannend zu sehen, was dabei rauskommt.

Ich kann es gar nicht oft genug sagen: Wenn ich an neuen Lösungen arbeiten möchte und nicht gleich einmal mit den Menschen rede, für die ich das eigentlich mache, dann kann ich mir das alles gleich sparen. Gerade deswegen kommt dem Interview als Format in unseren Sprints eine wichtige Rolle zu. Und es ist immer wieder motivierend, wie viele Leute sich dann mit einer positiven Antwort auf unsere Anfrage melden.

Im QLab läuft das so: Die Teammitglieder schreiben Expert:innen aus bestimmten Bereichen an und versuchen einen Termin auszumachen. Das läuft mittlerweile alles sehr professionell. Im Schnitt erklären sich 17 von 20 Leuten auch bereit, mit uns zu sprechen. Da fragt man sich, warum nicht längst schon alle Unternehmen einfach zum Hörer greifen und sagen: Okay, ich ruf jetzt mal ein paar meiner Kund:innen an und frage nach, was sie sich denken. Auch Andrea ist überzeugt: „Menschen erzählen unglaublich gern über sich selbst“. Man muss ihnen nur zuhören. Das ist übrigens auch ein genialer Tipp fürs Netzwerken.

Wir müssen den Leuten heute nicht mehr erklären, was Nachhaltigkeit bedeutet. Dafür braucht es aber Aufklärung darüber, welche Maßnahmen sich eignen. Vor allem in Richtung der Entscheidungsträger:innen in der Baubranche. Welche neuen Baumaterialien gibt es? Wie müssen wir Architekt:innen ausbilden, um das Nachhaltigkeitsthema voranzubringen? Und gibt es wirklich Arbeitsplatzverluste, wenn wir in Zukunft weniger neu bauen?

Es fehlt weder an Ideen noch an technologischen Ansätzen für die Liveable Citys von morgen. Es braucht aber Möglichkeiten, um all die Daten, die durch die Klimakrise, durch Taxonomien, durch die Wohnungsknappheit etc. auf uns einprasseln, irgendwie unter einen Hut zu bekommen. Eine nicht gerade leicht zu lösende Herausforderung in einer Branche, die tendenziell eher traditionell strukturiert ist.

Dabei liegt das Erfolgsrezept längst vor uns auf dem Tisch: Wenn wir im Bau noch bessere interdisziplinäre Teams aufbauen, werden diese zu noch besseren Lösungen kommen. Das dauert zwar am Anfang etwas länger, ist aber langfristig zweifellos der schlauere Weg. Wenn ich ein Gebäude baue, dass dann knapp 100 Jahre in der Landschaft steht, sind ein paar zusätzliche Wochen oder Monate, die ich in den Teamaufbau investiere, fast ein Schnäppchen im Vergleich zu langjährigen Kosten, die man eigentlich vermeiden hätte können.

Der QLab Think Tank wird auf jeden Fall weiterhin an der lebenswerten Stadt von morgen mitarbeiten. 2022 geht es schon wieder munter weiter. Ein neues Projekt steht in den Startlöchern und der nächste Sprint beginnt im April. Aber das ist eine andere Geschichte, über die wir definitiv noch sprechen werden. Andrea und ich sind schon jetzt gespannt, was uns in den kommenden Monaten erwartet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, wie ihr dazu denkt. Ich freue mich über eure Kommentare!

Hier findet ihr die anderen Podcast-Gespräche mit Andrea:

• Wie geht fünfwöchiges Remote-Arbeiten im QLab, Andrea Kuhfuß?
• New Mobility im QLab Think Tank – mit Andrea Kuhfuß
• Design Thinking – mit Andrea Kuhfuß von Kurswechsel
• Erfolgreich mit Innovationen – mit Andrea Kuhfuß, Kurswechsel

Agenturen gibt es wie Sand am Meer. Und dann gibt es Stefanie, die zeigt, dass man sich auch in der Kommunikationsbranche gut über Wasser halten kann, wenn man die Dinge etwas anders angeht. Als Co-Founderin von Visionistas hat sie 2018 eine Agentur für soziale Verantwortung gegründet – ein Angebot an Unternehmen, die Verantwortung übernehmen und mit ihren Ressourcen auf gesellschaftlicher Ebene etwas bewegen wollen. Dieser aktivistische Tenor kommt nicht von irgendwo. Vor ihrer Gründung war Stefanie Sozialarbeiterin. Den richtigen Ton trifft sie übrigens nicht nur in der Kommunikation, sondern auch als leidenschaftliche Musikerin.

Auch Unternehmen können eine aktivistische Position einnehmen. Die Visionistas nennen das „Brand Activism“. Dabei geht es darum, die eigenen Werte nach außen zu tragen und am Diskurs teilzunehmen. Klingt nach Shitstormgefahr im Verzug? Natürlich polarisiert das – wohl ein Grund, warum sich viele Unternehmen noch nicht so recht trauen.

Dass man damit aber auch sehr erfolgreich sein kann, zeigt das Beispiel Nike mit der Verpflichtung von Colin Kaepernick als Werbebotschafter – ein starkes Zeichen gegen Polizeibrutalität und Rassen-Ungleichheiten. Oder das Unternehmen Patagonia mit seinem Engagement für das Reparieren und Wiederverwenden von Kleidung. Klar, mit den Budgets, die diese Unternehmen haben, lässt sich das sicher leichter umsetzen. Aber auch im kleineren Rahmen kann man etwas bewirken, indem man für die eigenen Werte eintritt und Stellung zu relevanten Themen bezieht.

Der Gedanke an sich ist nicht neu. Schon in der frühen CSR-Phase war man sich einig, dass Unternehmen eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Daran hat sich nichts geändert. Was sich aber weiterentwickelt hat, ist die Dringlichkeit, mit der das heute eingefordert wird – siehe Fridays for Future. „Das ist auch ein Generationenphänomen“, so Stefanie. „Den jungen Generationen ist es wichtig, wofür eine Marke steht.“

Nicht nur junge, hippe Marken können gesellschaftliche Themen ansprechen und Teil des Diskurses sein. Auch Unternehmen mit eher konventionellem Geschäftsmodell sind in der Lage, etwas zu bewegen. „Es braucht mehr Commitment von den Unternehmen, damit die Zukunft bestehen kann“, ist Stefanie überzeugt. Mittelfristig führt daran kein Weg vorbei. Denn schon jetzt fließen die Werte von Unternehmen in Kaufentscheidungen mit ein. Und auch im beruflichen Kontext stellen sich immer mehr Menschen die Frage: Stimmen meine Werte mit denen meines potenziellen Arbeitgebers überein?

Aber es bringt nichts, nur zu reden. Unternehmen müssen ihre Werte auch authentisch vertreten können. Daher sollten sie zuerst die nötigen Maßnahmen und Veränderungen auf den Weg bringen, bevor sie ihre Kommunikation umstellen.

Das beste Vorbild ist Stefanie mit ihren Visionistas selbst: Ihr ist es wichtig, auf Augenhöhe mit Menschen zusammenzuarbeiten – ein Bedürfnis, das ihrer Meinung nach nicht mit dem konventionellen Agenturgedanken zu vereinbaren ist. Diese Einstellung lebt sie und das wird auch von den Unternehmen wahrgenommen. Das Resultat: Es melden sich von Vornherein nur die richtigen Kunden bei ihr.

Sprache schafft Wirklichkeit. Über wichtige Themen zu sprechen, verändert etwas im Unternehmen, stößt Diskussionen an und ermöglicht eine offenere Kommunikation. Intern und aus dem Unternehmen hinaus. Mit der richtigen Strategie führt das zu positiven Veränderungen. Denn am Ende ist jede einzelne Person auch Markenträger:in nach außen.

In der Praxis ist dieser Prozess nicht immer leicht. Das Unternehmen muss sich darauf einlassen und „es gibt auch Widerstände“, so Stefanie. Umso wichtiger ist es, dass die Kommunikationsabteilung im Unternehmen nicht einfach nur Werte definiert und an die Wand klatscht. Wenn man einen Diskurs anstoßen will, muss man auch alle Mitarbeiter:innen ins Boot holen und ihnen aufmerksam zuhören.

Hört einfach mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man auch in der Kommunikationsbranche einen ganz eigenen Weg gehen kann und warum Unternehmen politischer werden sollten. Ich freue mich auf eure Kommentare!

Titelbild: © Benedikt Weiss

Normalerweise bin ich derjenige, der in den Gesprächen mit Stuart am meisten quatscht: Er ist seit ca. sechs Jahren mein Englischlehrer und hilft mir dabei, mein „Business English“ stetig zu verbessern. In der neuen Podcast-Folge habe ich den Spieß umgedreht, denn Stuart hat eine beeindruckende Biografie. Nach neun Jahren bei der Royal Air Force studierte der gebürtige Brite „International Business“ in England und Spanien und arbeitete für verschiedene Firmen. Wie es der Zufall wollte, verschlug es ihn vor rund 20 Jahren nach Wien – und da er die Stadt so sehr schätzt wie ich, beschloss er zu bleiben. Seitdem hilft Stuart als Englisch-Trainer Berufstätigen aller Sparten und Branchen, Englisch ohne großen Zeitaufwand und Stress zu erlernen. Zunächst noch nebenberuflich und seit 2010 mit English4Professionals hauptberuflich. 

Wie so viele andere Disziplinen, ist auch der Beruf des Englischlehrers nicht ohne Konkurrenz. Viele machen sich nebenbei selbstständig, weil sie ihr Einkommen aufbessern wollen oder sie den Beruf von der ganzen Welt aus ausüben können. Das Dilemma: Selbst Muttersprachler:innen haben oft nicht den notwendigen Hintergrund, um z. B. die Grammatik zu erklären. Klar, wir können unsere Geburtssprache in der Regel aus dem Effeff, aber versucht doch selbst mal, Ausländer:innen zu erklären, warum wir im Deutschen zig verschiedene Anredepronomen benötigen. Darum geht es also, meint Stuart: Gebe den Kund:innen etwas qualitativ Hochwertiges, was sie woanders in dieser Form nicht bekommen. Das bedeutet umgekehrt nicht, dass wir inhaltlich alles wissen müssen – ob das nun Gesetzestexte sind, wenn Stuarts Kunde ein Jurist ist oder der genaue Mechanismus hinter einem Produkt, wenn wir mit borisgloger consulting ein Unternehmen beraten. „Du kannst kein Spezialist für alles sein“, sagt Stuart richtigerweise. Die Basis liegt beim Kunden selbst, der seinen Themenschwerpunkt am besten kennt – darauf aufbauend arbeitet Stuart gemeinsam mit dem Kunden an Vokabular, Verben und professionalisiert die Aussprache.  

Das ist wie mit der Agilität: Auch da sollten gute Coaches und Trainer:innen das Einmaleins der agilen Prinzipien beherrschen und die Wirkungsweise schon mal selbst ausprobiert haben. Nur so können sie an und mit der Basis des Kunden arbeiten. Alles andere ist Berater:innen-Allerlei, das nicht in die Tiefe geht. 

Die Menschen außerhalb Großbritanniens sowie diverse Medien denken, sie versetzen sich in die britische Perspektive und überblicken alles – dabei haben sie kein Gefühl dafür, wie die Engländer:innen wirklich ticken. Sie sprechen nicht mit den Leuten vor Ort, sondern lesen Nachrichten von Reuters. „Setzt euch doch einfach mal mit einem Pint in eine Bar in England und redet mit den Einheimischen“, empfiehlt Stuart. „So bekommt man viel eher ein Gefühl für das Land und die Geschichten, die die Briten bewegen.“ So verkehrt scheint Stuart da nicht zu liegen – immerhin hat er nach eigenen Angaben auf diese Weise vergangene Wahlergebnisse und den Ausgang des Brexit voraussagen können. Also: Seid neugierig und schaut über den Tellerrand. Dann klappt es auch mit den Briten. (Das Pub ist in England übrigens eher eine soziale Institution als eine Bar.) 

Ist euch schon mal aufgefallen, dass insbesondere die europäischen Nachrichtenmagazine vorwiegend die schlechten Seiten des Brexit zeigen? Tenor: Der Brexit ist schuld daran, dass Lastwagenfahrer:innen fehlen, dass kein Öl mehr da ist, dass die Regale leer sind. Aber ist das wirklich so? Haben wir in Deutschland und überall in Europa nicht auch Probleme damit, Lastwagenfahrer:innen zu finden? Es gibt tatsächlich andere, ganz simple Gründe: Zum Beispiel der, dass in England aufgrund der Corona-Pandemie und deren Folgen viele Lkw-Fahrer:innen ihren Führerschein nicht verlängern lassen können. Die Mühlen der Behörden mahlen im Home Office einfach langsamer, u.a. aufgrund von schlechter IT-Infrastruktur. Außerdem sind die Arbeitsbedingungen für Lkw-Fahrer:innen insbesondere in England miserabel. Es schreibt nur keiner darüber, weil es nicht ins Narrativ passt. 

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, was die Engländer:innen im Pub über Macron erzählen und wie ihr euer Englisch einfach nebenbei verbessern könnt – kostenlos und mit wenig Zeitaufwand. 

Ich freue mich auf eure Kommentare und Gedanken dazu. Achtung: Natürlich ist diese Podcast-Folge auf Englisch! ? 

Lara baut mit ihrem Unternehmen The Climate Choice eine datenbasierte Plattform für den klimarelevanten Einkauf in Unternehmen. Warum macht sie das? Weil es nachgewiesen ist, dass insbesondere in der Supply Chain die größten Emissionen entstehen. Lara hat auch schon davor im Umwelt- und Nachhaltigkeitsbereich gearbeitet. Ihre ganz persönliche Story: Als der Klimarat 2014 in einem Bericht bekannt gab, dass die Erscheinungen des Klimawandels schon Mitte statt Ende unseres Jahrhunderts in voller Härte zu spüren sein werden, war für sie klar: Es ist allerhöchste Zeit, mehr zu tun.

„Es gibt nicht nur dieses Schwarz und Weiß, diesen Dualismus von Schuldigen und denen, die es wieder richten […] Ich glaube, da kommen wir schnell zu einem Game-Theory-Problem, mit dem sich keiner mehr so richtig bewegen kann.“ Das kann nicht das Ziel sein. Es geht eher darum, mit den zukünftigen Generationen nach vorne zu schauen, um den größten Hebel zu finden, mit dem man die Klimaproblematik angehen kann. Für Lara Obst ist es kein Geheimnis, wo dieser zu suchen ist: „In unserem heutigen System ist der größte Hebel, dem Geldstrom zu folgen.“

Mittlerweile zeigen viele Analysen, dass die größten Geldflüsse auch die meisten Emissionen erzeugen. In den Unternehmen betrifft das vor allem die Lieferketten. Da in der Supply Chain bis zu 90 % der Emissionen anfallen, gilt es, hier Verantwortung zu übernehmen. Die gute Nachricht: Wo Verantwortung, da auch Chancen.

Mit den richtigen Klima-Investitionen lässt sich nicht nur eine nachhaltige Entwicklung, sondern auch der eigene Geschäftserfolg sicherstellen. Die zentrale Frage ist dabei, wie wir diese Investitionskraft überhaupt daran binden können, dass sie einen Klimaimpact hat. Dass das möglich ist, sehen wir gerade auf der politischen Ebene, wo zum Beispiel mit der EU-Taxonomie einschneidende Regelungen beschlossen wurden.

Das gilt auf gesellschaftlicher Ebene, aber auch für jedes einzelne Unternehmen. Die Gelder, die wir in die Entwicklung klimafreundlicher Geschäftsmodelle stecken, sind keine leeren Kosten, sondern Investitionen. Hier geht es um die eigene zukunftsorientierte Positionierung. Und das betrifft besonders auch den Bereich Beschaffung.

Für Unternehmen ist eine klare Klimastrategie also längst nicht mehr nur „nice to have“, sondern essenziell und alternativlos. „Viele werden ihre Geschäftsbeziehungen in Zukunft nur so aufrechterhalten können“, ist Lara Obst überzeugt.

Die Klimabilanz und der eigene Standpunkt zur Nachhaltigkeit können schon heute erfolgsentscheidende Faktoren sein. Bei Vertragsverhandlungen, Finanzierungsrunden und natürlich bei den Endverbrauchern. Tendenz steigend.

Wir sind an einem Punkt angekommen, an dem nicht mehr nur die Idealisten in der ersten Reihe stehen und eine Transformation fordern. Angesichts der Beschlüsse auch auf politischer Ebene sind Unternehmen einem hohen Handlungsdruck ausgesetzt, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und Strategien für eine Klimatransformation zu entwickeln. Aber wie starten? Und womit?

Der erste Schritt sollte sein, den Status-quo im Unternehmen hinsichtlich Klimamanagement, -strategie und -leistung sowie die Minimalanforderungen am Markt zu erheben. Die Software von The Climate Choice führt beispielsweise einen datengestützten Check des Unternehmens durch. Der Analyse-Prozess basiert dabei auf Teilen der EU-Taxonomie und Kriterien der TCFD sowie des nachhaltigen Reportings.

Nach der ersten Standortbestimmung braucht es dann gezielte Handlungsempfehlungen. Das können konkrete Dekarbonisierungsmaßnahmen sein, wie die PV-Anlage am Dach oder ökologischere Mobilitätslösungen, aber auch qualitative Veränderungen, wie eine Umstellung des Managements oder der Zertifizierung. Dabei ist der entscheidende Erfolgsfaktor in der Praxis – wie so oft – eine sinnvolle Priorisierung.

Hört mal in den Podcast rein und holt euch spannende Anregungen, wie man mit den Geldströmen im und aus dem Unternehmen heraus Emissionen verringern kann und was es braucht, um die ersten Schritte zu setzen. Ich freu mich über eure Gedanken dazu!

Michael hat eine etwas andere Gründergeschichte: Nach dem Studium für Mode- und Textildesign und ersten unternehmerischen Erfahrungen als Freelancer für Skateboard- und Snowboard-Firmen merkte er schnell, dass ausbeuterische Tendenzen in der Modeindustrie Standard sind. Das muss doch auch anders gehen! Und es ging anders: Erst wechselte er zu Auftraggeber:innen, die auf Nachhaltigkeit setzen. Da war dann schnell klar: Der Prozess stimmt, die Mode selbst war aber oft langweilig und altbacken. Also gründete er vor 13 Jahren mit bleed clothing sein eigenes Modelabel, das sich konsequent der Nachhaltigkeit verschrieben hat. Michael ist dort zuständig für Design und Produktentwicklung und hat den Anspruch, tragbare Mode mit dem Nachhaltigkeitsaspekt zu verbinden – und somit sozialverträglich und ökologisch einwandfrei zu produzieren.

Wer an die Modeindustrie denkt, verbindet damit oft fragwürdige Produktionsbedingungen wie Kinderarbeit und Ausbeutung. Dass die Zeiten sich wandeln, liegt vor allem an uns Konsument:innen. Warum? Wir fragen verstärkt nach ethisch und nachhaltig produzierter Kleidung. Umso besser, dass es Gründer wie Michael gibt, die den üblichen Herstellungsprozess in der Modebranche einfach umdrehen: Statt sich klassisch an einem Ziel zu orientieren und dann loszulegen – übrigens ganz typisch für das Management-Denken – schaut er zunächst, welche Materialien schon da sind und findet Wege, daraus ein ansprechendes, neues Produkt zu designen. Nachhaltige Lieferketten mit ökologisch und sozial vertretbaren Lieferanten und Spezialisten? Das geht, wenn auch mit Ausdauer und dem festen Willen, es anders zu machen als andere und damit auf mehr Widerstände zu stoßen.

Für mich schließen sich Nachhaltigkeit und Mode per se aus. Wenn ich daran denke, wie viele Leute mehrmals im Jahr ihren Kleiderschrank ausmisten und welche Masse an Modemarken es gibt, frage ich mich schon: Muss man immer noch mehr produzieren? Es gibt doch genug Klamotten. Klar ist: Jedes produzierte Produkt hinterlässt einen CO2-Fußabdruck – und der ist teilweise gar nicht so klein. Aber hier ändert sich gerade viel: Von Fast Fashion geht‘s zurück zu Slow Fashion – also weg von der Massenproduktion in Bangladesh hin zum handwerklichen Manufaktur-Charakter mit europäischem oder sogar lokalem Produktionsstandort.

Nachhaltigkeit bei bleed clothing geht sogar so weit, dass das Team für jedes einzelne Produkt den CO2-Abdruck berechnet und dann optimiert, um noch mehr einzusparen – z. B. bei den Transportwegen. Mich wundert nicht, dass jemand wie Michael sich an anspruchsvolle Mammutprojekte wie die Franconian Denim wagt: eine rein lokal entwickelte, produzierte und vertriebene Jeans. Sein Credo: Lieber ab und zu ein Highlight-Produkt auf den Markt bringen, das viele Jahre Zeit und Herzblut in der Entwicklung benötigt, als ein Massenproduzent zu sein. Schon faszinierend, was alles möglich ist, wenn man seine Unternehmenswerte hochhält.

Mir bestätigt das wieder mal: Nachhaltigkeit ist vor allem eine Frage des Mindsets. Wenn du willst, dass sich was ändert, musst du Lösungen – z. B. andere Lieferketten und vor allem neue Denkansätze finden. Mit immer neuen Funktionalitäten und Materialien entstehen auch neue Möglichkeiten. Deshalb, sagt Michael richtigerweise, ist Nachhaltigkeit vor allem ein Prozess: Am Anfang war beispielsweise eine komplett nachhaltige Winterjacke nicht machbar. Nach und nach kamen dann so Dinge wie eine recycelbare Membran und vegane, recycelbare Wattierungen dazu. In aller Konsequenz muss der Fokus aber über das Produkt hinaus gehen: Es kann ja nicht sein, dass Unternehmen nachhaltige Produkte propagieren, dann aber in den Prozessen und Vertriebswegen nicht konsequent sind und diese bspw. über Amazon vertreiben. Jede:r Konsument:in weiß, was hinter den Kulissen abläuft. Ergo brauchen wir künftig noch mehr nachhaltige Online-Marktplätze wie z. B. Avocadostore.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, in welcher Region die weltbekannte Jeans ihren Ursprung hat, wie der Einzelne mit kleinen Schritten in Sachen Nachhaltigkeit vorankommt, und was das Mindset eines Skateboarders mit der Wertevorstellung von bleed zu tun hat.

Mehr Podcast-Folgen rund um Nachhaltigkeitsthemen findet ihr hier.

Das Titelbild hat Michael Spitzbarth bzw. bleed clothing zur Verfügung gestellt.

Bevor Dagmar mit ihrem Vater die Agileus Consulting GmbH gründete, war sie in der klassischen Management- und Strategieberatung angestellt. Vor einigen Jahren hatte sie genug von den zum Großteil tradierten Prozessen und dass sie bei Vorgesetzten kein Gehör für eine andere Herangehensweise fand. Auf der anderen Seite wollte sie selbst Vorbild sein: mit einem Führungsstil, der viel Freiheit erlaubt.

Den Technologiemarkt umkrempeln und dabei immer Teil des Teams und des Kundenprojekts sein – das ist das, was Dagmar heute antreibt, wenn sie Unternehmen ganzheitlich berät.

Viele Jahrzehnte waren wir insbesondere in der physischen Produktentwicklung Weltmeister. Klar, erfolgreich sind wir in Branchen wie dem Maschinenbau oder der Medizintechnik noch immer, aber Länder wie China laufen uns langsam den Rang ab. Liegt es daran, dass wir uns auf unserer Spezialistenrolle ausruhen? Je tiefer wir uns in die Fachrichtungen reingebohrt haben, desto begrenzter wurde der Wirkungsspielraum, meint Dagmar. Und dann sind da noch die ganzen Regularien, die wohl zu Angst und falsch verstandener Sorgfalt führen. Das wiederum veranlasst Unternehmen, immer neue Prozesse aufzusetzen, die völlig unnötig sind.

Unternehmen wollen zwar effektiver werden, beispielsweise mit Hilfe agiler Ansätze, scheitern dann aber genau an dieser Denkweise: Wir haben jetzt ein Rezept, z. B. Scrum – und verändern doch im Kern nichts. Noch schlimmer: Auf unsere alten Prozesse schreiben wir „agil“ drauf, reduzieren aber nichts Überflüssiges. Wie geht es anders? Wir müssen loslassen: erlernte Arbeitsprozesse und Strukturen sowie den Gedanken, dass wir etwas anderes als uns selbst brauchen, um Veränderungen in Gang zu setzen. Das machen wir auch unseren Kunden immer wieder klar: Die agilen Prinzipien helfen euch dabei, eurer Zusammenarbeit einen Rahmen zu geben – der Wille zur Veränderung und auch der Mut, Dinge einmal anders zu machen, muss von euch kommen.

Wir wissen: Unternehmensstrukturen gehen immer auf die jeweilige Kultur zurück. Und kulturstiftend ist als Erstes die Führung. Deshalb, sagt Dagmar, wendet sie in ihrem Unternehmen auch konsequent selbst agile Prinzipien an. Die Erfahrungen, die sie macht, decken sich mit meinen: Mitarbeitende fühlen sich selbstwirksam, wenn sie selbst die Entscheidungen treffen und das wiederum motiviert enorm. Auch in der Pandemie hat sich ja gezeigt, wie produktiv die Leute im Homeoffice waren und wie gut virtuelle Kollaborationstools zur Zusammenarbeit funktionieren. Fatal wäre, wenn Unternehmen noch immer nicht erkennen würden, dass sie langfristig nur so Mitarbeitende finden und halten – indem sie größtmögliche Selbstbestimmung bei der Arbeit zulassen.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, welche Rolle die Software in der Hardware spielt, welchen Stellenwert das Kund:innenerlebnis hat und warum Covid-19 ein Weckruf für Deutschland war.

Das Titelbild hat Dagmar Hebenstreit zur Verfügung gestellt.

Franziska fotografiert seit acht Jahren für uns und hat uns damals geholfen, eine zeitlose Bildsprache für unsere Consultant-Fotos zu finden. Vor über einem Jahr hat Franziska ihr Unternehmen in Deutschland geschlossen und ist nach Antwerpen gezogen. Über ihre Gründe und ihren Mut haben wir damals in dieser Folge gesprochen. Dieses Mal erfahren wir, wie es der erfolgreichen Gründerin weiter ergangen ist.

Weil sich die Gesellschaftsrechte in Deutschland und Belgien unterscheiden, konnte Franziska, als sie nach Antwerpen umzog, nicht einfach den Firmensitz ändern und ihr Unternehmen mitnehmen. Als Geschäftsführerin aus dem Ausland zu arbeiten oder beide Unternehmen zu behalten, wäre nicht rentabel gewesen. Also hat sie ihr deutsches Unternehmen geschlossen und in Belgien ein neues gegründet. Dazu kam, dass sie die Sprache erst lernen (und Verträge in dieser neuen Sprache unterschreiben) musste, kaum jemanden kannte, kein Netzwerk aus Freelancern hatte, auf die sie zurückgreifen konnte, und kurz nach ihrem Umzug die Corona-Lockdown-Zeit anstand. Letzteres hatte zumindest ein Gutes: Sie konnte endlich ungestört in Museen fotografieren, weil die ohnehin geschlossen hatten. Der Nachteil: Der einzige Kontakt, den sie vor Ort hatte, war der Mitarbeiter vom externen Sicherheitsdienst, der ihr die Tür öffnete. Gelegenheiten, mit Kund:innen ins Gespräch zu kommen, gab es nicht.

Als ich borisgloger consulting gründete, war ich das Unternehmen. Die Werte des Unternehmens waren meine Werte. Seine Entwicklung war meine Entwicklung. Als neue Menschen dazukamen, die eigene Werte mitbrachten und sich anders entwickeln wollten, war auch die Entwicklung des Unternehmens weniger eng mit meiner verknüpft. Viele Entwicklungen finde ich gut, manche nicht, manche dauern mir zu lange. Franziska sagt richtigerweise: „Wer einmal ein Unternehmen gegründet hat, möchte, dass es lebt.“ Wenn sich das Unternehmen also von den eigenen Werten entfernt hat, dann gibt es zwei Möglichkeiten: Ich verlasse entweder das Unternehmen, damit es ohne mich weiterlebt, oder sehe zu, dass ich mich hier meinen Werten entsprechend einbringen kann.

Bei Familienunternehmen sieht man das gut: Oft identifizieren sich die Familienmitglieder vollkommen mit dem Unternehmen, wie ich einst mit borisgloger consulting. Die Tochter, der das Unternehmen heute (mit)gehört, mag aber ganz andere Werte haben als der Vater, der es jahrelang geführt hat. Sie muss erst herausfinden, wie sie das Unternehmen oder ihre Rolle im Unternehmen so verändern kann, dass sie sich wohlfühlt. Aber ein erfolgreiches Unternehmen mit eingespielten Prozessen und einer klaren Vision an die eigenen Werte anzupassen, ist eine Gratwanderung. Im schlimmsten Fall verliert das Unternehmen seine Identität – oder die Tochter verliert ihre. Vielleicht muss sie das Unternehmen einfach verlassen und etwas Eigenes gründen.

Drehen wir den Spieß um: Vielleicht hat sich nicht das Unternehmen in eine andere Richtung entwickelt, sondern ich. Heute sind mir andere Werte wichtig als vor zehn Jahren. Für Franziska war so ein neuer Wert – ähnlich wie bei mir – Nachhaltigkeit. Sie fing an, bewusster und weniger zu konsumieren. Da war es für sie nicht mehr stimmig, Mode zu fotografieren, um andere zum Konsum zu animieren. Also nahm sie ihre Werte und Kompetenzen als Wegweiser zu einer neuen Spezialisierung: Sie will Menschen das Leben erleichtern und verschönern, ohne dabei dem Planeten zu schaden, und als Architektin hat sie einen geschulten Blick für Strukturen. Also wechselte sie die Branche: Sie fotografiert nun nicht mehr für den Handel, sondern vor allem Ausstellungen und Gebäude.

Hört mal rein und erfahrt, wie Franziska sich eine neue Existenz und ein neues Netzwerk aufbaut, wie es für sie ist, sich als Einzelunternehmerin wieder um alles selber zu kümmern, und was ihr dabei fehlt.

Apropos Nachhaltigkeit: Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Andrea Kuhfuß hat so viele spannende Geschichten zu erzählen, dass sie schon zum vierten Mal in meinem Podcast zu Gast ist. Sie ist nicht nur Design-Thinking-Beraterin und gute Freundin, sondern auch Geschäftspartnerin: Mit ihr habe ich die Initiative QLab Think Tank gegründet – das nachhaltige Innovationslabor, mit dem wir Livable Cities Realität werden lassen. Heute sprechen wir darüber, wie unsere Initiative angelaufen ist und wie das enge Remote-Arbeiten gelingt, wenn man sich noch nie persönlich getroffen hat.

Das QLab startete im April dieses Jahres mit einem ersten Sprint von fünf Wochen. „Der Zeitraum war eigentlich erst mal als Testlauf gedacht, denn das Remote-Arbeiten war zunächst aus der Not heraus geboren“, sagt Andrea. Das klappte aber so erstaunlich gut, dass wir festgestellt haben: Unser Geschäftsmodell ist tatsächlich rein digital. Ziel des QLab ist es, für einen Kunden Lösungsansätze zu finden und/oder auch Produkte zu entwickeln.

Am Anfang steht eine konkrete Fragestellung im Raum. Fünf Studierende aus der ganzen Welt mit völlig unterschiedlichem Hintergrund kommen für diese Zeit sehr intensiv zusammen und erarbeiten im Team Lösungsvorschläge. Wir haben bewusst darauf geachtet, dass das Team divers zusammengesetzt und auch mit den Themen der Sprints vorab noch nicht in Berührung gekommen ist. Die konkrete Aufgabenstellung erfahren die Teilnehmenden erst im Kennenlerngespräch. So behalten wir den Blick von außen und laufen gar nicht erst Gefahr, zu sehr im eigenen Saft zu schmoren.

Ein wichtiger Faktor für die Zusammenarbeit ist im ersten Schritt die klare Kommunikation der Voraussetzungen, meint Andrea. In diesem Fall: Wir arbeiten ausschließlich remote und jede:r bringt das eigene Gerät zum Arbeiten mit. Der Design-Thinking-Prozess und Prinzipen und Meetings aus dem Scrum (Daily, Retro) bilden den Rahmen. Das fängt z. B. mit einer sehr persönlichen Vorstellungsrunde an (was treibt dich an, was sind deine Werte?). So zeigen wir Offenheit und machen die Tür gleich einen Spalt auf.

Im nächsten Schritt gehen wir zur Fragestellung unseres Sprints über. Die Teilnehmenden erzählen uns, was sie persönlich damit verbinden (im aktuellen Sprint: „Wie können wir agile Arbeitsweisen im Bereich nachhaltiges Bauen implementieren?"). Am zweiten Tag kommen unser Auftraggeber und ein:e externe:r Expert:in dazu, die wiederum neuen Input geben. So entsteht am Ende des zweiten Tages trotz total unterschiedlicher Kulturen und Hintergründe meist schon eine gemeinsame Vision und das Eis ist gebrochen. Die Studierenden bewegen sich aus ihrer Komfortzone heraus, Andrea nennt das „positiv traumatisieren“. Ich finde, das trifft unsere Arbeitsweise im QLab sehr gut. Die Studierenden nehmen unheimlich viel Wissen in kürzester Zeit auf und sind gleichzeitig mit viel Spaß und Leidenschaft dabei, aktiv etwas zu erarbeiten. Klar, dass sie bei so viel Kopfarbeit auch an ihre Grenzen kommen.

Der zweite wichtige Faktor neben dem Handwerkszeug ist beim Remote-Arbeiten also das Teambuilding. Man darf ja nicht vergessen: Wir sitzen gemeinsam sehr intensiv für fünf Wochen virtuell zusammen und haben uns persönlich noch nie gesehen! Deshalb ist unser Credo, im täglichen Doing kleine Challenges einzubauen. So lernen wir noch einmal mehr die Persönlichkeit jedes Teammitglieds kennen. Für mich persönlich ist neben den Rahmenbedingungen insbesondere ein gemeinsames Ziel entscheidend.

Mein ganz persönliches Highlight aus dem QLab: Unfassbar viele Menschen sind mittlerweile in irgendeiner Art und Weise in das QLab eingebunden. Aus aller Welt kommen dort Menschen zusammen, die etwas mit nachhaltigem Bau zu tun haben. Wir haben internationale Gäste aus den USA, England oder der Schweiz dabei – ob Architekt:innen, Planer:innen, Bauunternehmen oder Zulieferer. Das erzeugt natürlich eine Menge Energie im virtuellen Raum. Und wir merken: Durch die unterschiedlichen Blickwinkel aus den Kulturen bringt jede:r wieder andere Lösungen mit. Die Lernkurve ist exponentiell, weil wir konstant reflektieren und unser Wissen teilen. Also nehmen die Studierenden am Ende der fünf Wochen nicht nur sehr viel Methodenwissen und Wissen über wertschöpfendes und wertschätzendes Arbeiten mit, sondern auch Impulse dafür, ob sie das Richtige tun und wie sie ihre Zukunft gestalten wollen.

Im Team beschäftigen wir uns über Wochen mit nachhaltigen Lösungen und setzen uns ständig mit dem Thema auseinander. In diesem Sprint diskutieren wir ja das nachhaltige Bauen. Noch immer wird Reihenhaus an Reihenhaus gebaut. Dabei müssten wir uns doch sinnvollerweise fragen: Was wäre, wenn wir uns im Bausektor ausschließlich an den Bedürfnissen derjenigen orientieren, die letztendlich in diese Wohnungen und Häuser einziehen? Haben wir dann immer noch die üblichen Probleme mit Regularien, Finanzierung, Mindset und Wissen? Andrea schlägt vor, Häuser künftig nur noch multimodal, also nach einem Baukastensystem zu gestalten. Ein Student braucht ja zum Beispiel eine ganz andere Küche als das Paar mit zwei Kindern. Eine weitere Lösung für Weltenbummler:innen wäre, Mobilität und Wohnen direkt zu vereinen, also anstelle einer Wohnung plus Campervan plus zweitem Auto einfach eine Art Tiny House auf Rädern zu gestalten, das alles in einem vereint.

... wie ihr aus der Komfortzone hin zur Gefahrenzone kommt und mit welchen Tools ihr Remote-Workshops aufbaut, die oft sogar besser funktionieren als die analoge Variante. Ich bin gespannt auf eure Kommentare!

Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Weitere spannende Podcast-Folgen mit Andrea: New Mobility im QLab Think Tank Design Thinking Erfolgreich mit Innovationen

Anita ist seit über 25 Jahren als Unternehmensberaterin tätig und eine echte Powerfrau. Schon im ersten Gespräch ist mir ihre zukunftsgewandte Art aufgefallen und ich glaube ihr sofort, wenn sie sagt: „Mein Motto ist: Ausprobieren und im Machen lernen!“ Ihre Mission: Wirtschaft nachhaltig zu transformieren. Das ist nicht der einzige Punkt, in dem wir uns überschneiden. Denn ihre Herzensthemen „Wie gestalte ich Unternehmen zukunftsfähig“ und die Frage „Wie kann ich die Umwelt retten und eine lebenswerte Umgebung erhalten?“ beschäftigen mich seit Jahren. Anita hat diese Themen zusammengeführt und mit UNO INO ein Netzwerk für Nachhaltigkeit gegründet, das mittelständische Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation unterstützt. Außerdem lädt sie Menschen mit ihrem Startup myVeegle dazu ein, ihr Leben pflanzlicher zu gestalten.

Anita, die einst Wirtschaftsinformatik studiert und ihren Beratungsschwerpunkt zunächst auf die IT-Branche gelegt hat, sieht durchaus Parallelen zu ihrer jetzigen Tätigkeit. Denn ihr tiefer Wunsch war immer, herauszufinden, wie sie Unternehmen bei ihren wandelnden Herausforderungen unterstützen kann.

Wenn wir – also insbesondere Unternehmer:innen – über Nachhaltigkeit sprechen, habe ich oft den Eindruck, dass alle bei dem Trend mitmachen wollen, aber tatsächlich wenig umgesetzt wird. Ein Hebel könnte das noch immer oft gehörte Vorurteil „Nachhaltigkeit kostet Geld und umfasst vorwiegend den Umweltschutz“ sein. Klar, zunächst müssen Unternehmen (wie bei jedem Projekt und jeder Transformation) investieren und nicht immer ist sofort ein Impact spürbar. Insbesondere große Nachhaltigkeitstransformationen brauchen einfach ihre Zeit.

Auf lange Sicht verbessern sich Unternehmenskennzahlen aber deutlich, wenn nachhaltige Maßnahmen hinzukommen. Warum ist das so? Nehmen wir das Beispiel Fluktuation: Insbesondere jungen Menschen ist der vielbeschworene Purpose, also Sinn erfülltes Arbeiten wichtig. Sie tendieren heute zu Arbeitgebern, die Haltung zeigen – auf ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Ebene. Die Fluktuation ist aber nur eine der Kennzahlen, die schon in Unternehmen vorhanden sind. Denken wir an Papier- und CO2-Verbrauch oder die Energieversorgung in Rechenzentren, geben diese messbaren Faktoren oft schon viel her, um sie in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern. Betrachten wir diese im direkten Vergleich nach Einführung nachhaltiger Alternativen, ist in der Regel eine deutliche Verbesserung spürbar.

Von meinen eigenen Bemühungen in Sachen Nachhaltigkeit weiß ich, wie schwer der Start zum nachhaltigen Unternehmen fällt – am Wollen liegt es nicht, eher an den ganzen Möglichkeiten, die zunächst überfordern können: Fangen wir bei CO2-Bestandsaufnahme oder Ökostrom an und woher wissen wir eigentlich, wie viel Emissionen wir verbrauchen? Mittlerweile sind wir natürlich weiter, klimaneutral und haben einen Nachhaltigkeitsbericht mit konkreten Maßnahmen veröffentlicht, die wir nach und nach umsetzen.

Dabei habe ich festgestellt, dass auch hier vor allem das Mindset entscheidend ist. Ist die Veränderung wirklich gewünscht oder folgen viele dem Trend nur, weil es alle machen oder sie es sogar aufgrund der Regulatorik müssen? Und was sind die konkreten ersten Schritte, wenn ein Unternehmen loslegen will? UNO INO hat eine ganz klare Vorgehensweise. Zunächst folgt die Bestandaufnahme: Was ist der Status quo, wo setzen wir schon auf nachhaltige Alternativen und was wollen wir erreichen? Im Idealfall wird gemeinsam mit dem Vorstand ein Nachhaltigkeitsverständnis erzeugt, als Nächstes folgen konkrete Nachhaltigkeitsziele. Daraus entsteht eine Strategie mit abgeleiteten Maßnahmen.

Letztendlich hängt alles an den 3 Ms, meint mein Gast: Mindset, Machen, Messen. Hat ein Unternehmen erst einmal begonnen, der Nachhaltigkeitsbericht ist aufgesetzt und das Wissen der externen Berater:innen weitergegeben, sollen die Mitarbeitenden im Idealfall selbst das Thema weitertreiben – etwa über Standards und Tools, die jährlich Daten sammeln und festschreiben. Der Vision von UNO INO, eine integrierte Nachhaltigkeitsplattform anzustreben, kann ich viel abgewinnen. So sind Unternehmen auch bestens für die vorgeschriebene Berichterstattung aufgestellt.

Die Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen wirkt insbesondere auch auf der sozialen Ebene. Spielen wir das Beispiel von der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts einmal durch: Die regelmäßige Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche schafft eine gemeinsame Grundlage, die jedes Jahr besser wird. Die Mitarbeitenden erleben also die direkte Auswirkung ihres Beitrags zum Thema Nachhaltigkeit. Und während Nachhaltigkeitsberichterstattung und CO2-Messung eher übergreifende Themen sind, ist natürlich jede Abteilung darüber hinaus noch mal extra gefordert: Wo sind Handlungsfelder für Personal, Einkauf, IT und Produktmanagement? Green Coding ist zum Beispiel ein Thema, das die IT noch wenig auf dem Schirm hat.

Einen großen Unterschied zur agilen Transformation sehe ich nicht: Idealerweise starten Unternehmen mit einem Piloten und weiten dann peu à peu auf andere Bereiche aus. Interne Treiber pushen das Thema zusätzlich. Bei der Nachhaltigkeit sind das zum Beispiel Green Ambassadors – die jüngere Klientel des Unternehmens, die idealerweise noch vor der Status-Quo-Aufnahme ausgebildet wird und dann beim Erarbeiten einer Nachhaltigkeitsstrategie von Anfang an dabei ist.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Bild: © Michael Aust

Was die österreichische Immo Solutions in nur drei Jahren geschafft hat, ist irre: 26 große nachhaltige Bauprojekte, die zum Beispiel auf das „1,5 Grad“-Klimaziel einzahlen. Ich habe mich mit einem der beiden Gründer, Christian Schön, unterhalten.

Mich begeistert an der Geschichte von Christian die Leidenschaft für dieses Projekt und der eine Aspekt beim Gründen, der oft übersehen wird: Die Gründer hatten einfach Ahnung von ihrem Geschäft und erkannten die Chance, schneller als andere einen entstehenden Markt zu bedienen. Heute, vier Jahre später, gehört nachhaltig zu investieren fast schon zum guten Stil.

Aus dem Wunsch heraus, Immobilien nachhaltiger zu machen – von der Planung bis zur Nutzung – gründete Christian Schön 2017 gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Harald Kopertz Immo Solutions, eine Immobilien-Managementgesellschaft mit Sitz in Wien. Die Immo Solutions sammelt Investments von institutionellen Investoren, um damit vor allem maßgeschneiderte Wohnimmobilien in Städten oder soziale Einrichtungen in ländlichen Gebieten zu planen, zu bauen und zu bewirtschaften. Immo Solutions spricht gezielt Investoren an, die einen ähnlichen Wertekatalog haben mit den Grundlagen: nachhaltig, sozial verträglich und gesellschaftlich relevant.

2017 wurden die Gründer noch belächelt und gefragt, ob sie eine Midlife-Crisis hätten. Christian und sein Geschäftspartner waren schließlich erfolgreich in ihren jeweiligen sehr sicheren Berufen. Christian war Großkundenbetreuer, und Harald im Immobiliengeschäft zuhause. Doch dann fragte sich Christian: Wie kann ich realwirtschaftlich etwas zum nachhaltigen Wirtschaften beitragen? Die beiden kombinierten ihr Können: Nachhaltige Immobilieninvestments lagen nahe, ebenso wie die Zielgruppe der institutionellen Investoren, einerseits weil Christian in diesem Bereich gut vernetzt ist, andererseits weil der Hebel von Institutionen natürlich größer ist als der von Privatanlegerinnen und Privatanlegern. Die beiden machten Bedarfsanalysen und fanden heraus: Es gibt institutionelle Investoren wie Pensionskassen, Vorsorgekassen, Versicherungen, Stiftungen usw., die sozial investieren wollen, etwa in Pflegeheime, aber das Angebot an solchen Investitionen war 2017 sehr begrenzt.

Investitionen in nachhaltige Bauprojekte, die erst gebaut werden müssen, bringen aber keine kurzfristigen Renditen ein. Deshalb haben sie nicht nur neue Projekte gebaut, sondern auch bestehende Objekte gekauft, nachhaltig umgebaut und dann offenbar lukrativ vermietet. Es ist also mit ein wenig Kreativität möglich, sich auf den ersten Blick ausschließende Ziele (wie Nachhaltigkeit und kurzfristige Renditen) zu erreichen. Diese Kreativität macht es den Gründern möglich, ein überlebensfähiges Unternehmen aufzustellen und dabei „nachhaltige Werte zu schaffen, der Gesellschaft gegenüber Verantwortung zu übernehmen und einen langfristig positiven Fußabdruck zu hinterlassen“, wie sie auf ihrer Website schreiben.

Nachhaltigkeit hat bei Immobilien vor allem zwei Gesichter: das ökologische Bauen und die soziale Verwendung. Für das Bauen orientiert sich die Immo Solutions an den klimaaktiv-Kriterien des österreichischen Bundesministeriums für Klimaschutz, die Projekte sind danach zertifiziert.

Der Schlüssel für die soziale Komponente heißt Nutzungsmix: Kindergärten, Seniorenwohnungen, Co-Working-Spaces, Mietwohnungen, Geschäftslokale. Wieder einmal muss ich den seit März 2020 oft gehörten Satz bemühen: Corona hat uns gezeigt, dass ein eigenes Büro oder ein flexibel mietbarer Raum in Wohnnähe oder im eigenen Wohnhaus praktischer sein kann als ein teures Großraumbüro in der Altstadt. Und wenn grad keine Corona-Maßnahmen in Kraft sind, können die Seniorinnen und Senioren Zeit mit den Kindergartenkindern verbringen, die auf ihre Eltern warten. In den Objekten, die Immo Solutions baut, gibt es Begegnungsräume, in denen sich Gemeinschaften bilden können. Die Folge: Wenn alle Nutzerinnen und Nutzer sich im Gebäude und in der Gemeinschaft wohlfühlen, achten sie auch auf beides und die Fluktuation ist geringer. Alle gewinnen: die Nutzerinnen und Nutzer, die Eigentümer und die Investoren.

Und das mit 11 Angestellten. Neben der Expertise der Gründer ist ihre Fähigkeit, fähige Leute anzuziehen, sicherlich ihr wertvollstes Asset. Während der Corona-Krise haben sie niemanden gekündigt oder in Kurzarbeit geschickt, die Immo Solutions ist sogar gewachsen. Christian und Harald schaffen es offenbar, indem sie Arbeitsplätze mit Sinn kreieren, als Arbeitgeber für Leute attraktiv zu sein, die genau wie sie für nachhaltiges Bauen einstehen und die bereit sind, sich voll einzubringen.

Aber natürlich plant und baut die Immo Solutions die Gebäude nicht alleine. Sie sucht geeignete Projekte, organisiert die Investments und stellt sicher, dass die Objekte ihren erklärten ökologischen und sozialen Werten entsprechen. Für alles, worin die Immo Solutions keine Spezialistin ist, arbeitet sie mit Partnern zusammen.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare! Wenn ihr euch für weitere Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit interessiert, findet ihr sie hier.

Im Herbst stehen in Deutschland Bundestagswahlen an. Informiert euch doch im ersten Schritt mal, was die Parteien in der Klimapolitik planen. Machen wir die Wahl zur Klimawahl.

Für die deutsche Version bitte nach unten scrollen.

Thirty years ago, I was a community service worker at an inclusive daycare center. We played and lived there with children who had physical and mental disabilities. Maybe that's why, more than a year ago, the idea of this start-up immediately won me over: Camilo Navarro of Wheel the World told me about his idea at Plug and Play's Selection Day in San Francisco. His three-minute pitch was so clear and passionate. I went to see him, got his business card, talked to him two more times, and invested in this start-up.

The idea of the two founders is phenomenal. 15% of the world's population have "disabilities." Many of us have friends or acquaintances who would love to travel to certain places, but they are out of reach for those friends. Often enough, the reason is that there is no information about whether the place can be reached with a wheelchair. Why not provide that information and help people make that trip? Camilo tells you more about this idea in the podcast.

Wheel the World not only makes the world accessible, but really opens it up to people who are constantly excluded by barriers. Wheel the World is an online booking platform for accessible travel with destinations in 15 countries on almost every continent (only Australia and New Zealand are currently excluded).

All right, this point is striking. Of course, there is more to differentiate. For example, not all people who would depend on accessibility for travel can afford it. But even if Wheel the World's actual target audience is only a fraction of that, the demand is clearly there: The 13 destinations the startup initially offered were booked by about 1,000 people with impairments in the first 18 months. Revenue generated exceeded $1 million.

The founders of Wheel the World did what successful startups have always done: They saw a problem, one that was relevant to many people. Moreover, Camilo and his business partner had a strong intrinsic drive to solve this problem. They didn't need innovation labs or design thinking. After all, the solutions to the problem they tried to solve already existed – namely, booking and organizing specialized trips online – but these solutions were ignored or not considered profitable by the major booking platforms. It took a motivated start-up team – both of them were still students – to focus all their energy on this neglected target group.

This can be hard to digest for some. But let me put it in Camilo's words, "Building a start-up is like raising a kid." You don't just put it out into the world and wait for it to develop on its own. Depending on what stage of growth it is in, it needs different level of attention and undeniably the most in the beginning. These are Camilo's tips for launching a startup:

1. Do lots and lots of research. That means reading very, very much to get to the bottom of the problem and develop the business plan.

2. Research a lot again, this time to find investors, because there are a large number of awards and formats available to utilize.

3. Learn how to write. If you can't express and present yourself well enough in writing to sell your plan, you won't be able to do so in a conversation. Writing is something you have to learn and practice.

What became even clearer to me as I listened is that the trend towards more sustainable business and business models with social impact is here to stay. I am very happy that I can support this idea with a little bit of money.

You can find more podcast episodes (in German) about founding companies and start-ups here and podcast episodes about sustainability here.

Vor 30 Jahren war ich Zivildienstleistender in einer integrativen Kindertagesstätte. Wir spielten und lebten dort mit Kindern, die körperliche und geistige Beeinträchtigungen hatten. Vielleicht hat mich deshalb vor über einem Jahr die Idee dieses Start-ups sofort überzeugt: Camilo Navarro von Wheel the World erzählte auf dem Selection Day von Plug and Play in San Francisco von seiner Idee. Sein Pitch von drei Minuten war so klar und leidenschaftlich. Ich ging zu ihm, holte mir seine Visitenkarte, sprach noch zwei Mal mit ihm und investierte in dieses Start-up.

Die Idee der beiden Gründer ist einfach phänomenal. 15 Prozent der Weltbevölkerung hat "disabilities". Viele von uns haben Freunde oder Bekannten, die gerne einmal an einen Ort reisen würden, der aber unerreichbar für diese Freunde ist. Der Grund ist oft genug, dass es keinerlei Informationen darüber gibt, ob man den Ort zum Beispiel mit einem Rollstuhl erreichen kann. Warum nicht diese Information bereitstellen und Menschen dabei helfen, diesen Tripp zu machen? Mehr zu dieser Idee erzählt euch Camilo im Podcast selbst.

Wie das mit Übersetzungen so ist, hinkt auch diese dem Original hinterher: „Making the world accessable“, sagte Camilo wörtlich. Wheel the World macht die Welt nicht nur zugänglich, sondern erschließt sie richtiggehend für Menschen, die ständig durch Barrieren ausgeschlossen werden. Wheel the World ist eine Online-Buchungsplattform für barrierefreie Reisen mit Zielen in 15 Ländern auf fast allen Kontinenten (nur Australien und Neuseeland sind aktuell noch ausgenommen).

Gut, dieser Punkt ist plakativ. Natürlich gibt es da mehr zu differenzieren. Beispielsweise können sich nicht alle Menschen, die auf Barrierefreiheit beim Reisen angewiesen wären, das auch leisten. Aber selbst, wenn die tatsächliche Zielgruppe von Wheel the World nur einen Bruchteil davon ausmacht, die Nachfrage ist ganz deutlich vorhanden: Die 13 Destinationen, die das Start-up anfänglich anbot, wurden in den ersten 18 Monaten von rund 1.000 Menschen mit Beeinträchtigungen gebucht. Die generierten Umsätze überstiegen eine Million Dollar.

Die Gründer von Wheel the World haben das gemacht, was erfolgreiche Unternehmensgründerinnen und Unternehmensgründer seit jeher tun: Sie sahen ein Problem, und zwar sogar ein solches, das für sehr viele Menschen relevant ist. Außerdem hatten Camilo und sein Geschäftspartner einen starken intrinsischen Antrieb, dieses Problem zu lösen. Sie brauchten keine Innovationlabs oder Design Thinking. Die Lösungen für das zu lösende Problem gab es ja schon – nämlich das Online-Buchen und Organisieren von spezialisierten Reisen – aber sie wurden von den großen Buchungsplattformen ignoriert oder nicht als profitabel angesehen. Erst ein motiviertes Start-up-Team – beide waren gleichzeitig auch noch Studenten – konnte es sich leisten, seine ganze Energie auf diese vernachlässigte Zielgruppe zu konzentrieren. (Lest hierzu auch meinen Blogbeitrag: „Gründen: harte Arbeit und ein Problem“.)

Das kann für die ein oder anderen schwer zu verdauen sein. Aber lasst es mich mit Camilos Worten sagen: „Building a startup is like raising a kid.” Man setzt es nicht einfach in die Welt und wartet, dass es sich von alleine entwickelt. Je nachdem, in welcher Phase seines Wachstums es sich befindet, braucht es unterschiedlich viel Aufmerksamkeit und zu Beginn unbestritten am meisten. Das sind die Tipps von Camilo für den Start eines Start-ups:

1. Viel, sehr viel recherchieren. Das heißt sehr, sehr viel lesen, um dem Problem auf den Grund zu gehen und den Businessplan zu erarbeiten. 2. Wieder sehr viel recherchieren, diesmal, um Investoren zu finden, weil es dafür unglaublich viele Awards und Formate gibt. 3. Schreiben lernen. Wer sich schriftlich nicht so gut ausdrückt und präsentiert, dass er oder sie den eigenen Plan verkaufen kann, wird das auch im Gespräch nicht können. Schreiben muss man lernen und üben.

Zu diesen Tipps empfehle ich euch aus meinem Blog: „Über das Schreiben & Gedankenfreilegen“ und „Lernen und noch mehr lernen, oder: vom Lesen ins Tun kommen“.

Was mir beim Zuhören noch klarer geworden ist: Der Trend zu nachhaltigerem Wirtschaften und zu Businessmodellen mit sozialem Impact ist nicht mehr aufzuhalten. Ich bin sehr froh, dass ich mit ein wenig Geld diese Idee unterstützen kann.

Mehr Podcast-Folgen zum Thema Unternehmensgründung und Start-ups findet ihr hier und Podcast-Folgen zum Thema Nachhaltigkeit hier.

Das ist die Start-up-Realität: Man hat eine Idee, an der man am liebsten arbeiten würde, aber auch einen ersten Kunden, den man zufriedenstellen möchte. Beides gleichzeitig geht nicht. Also muss die Idee warten. In so einer Situation käme ein Investor, der einem mit ausreichend Kapital den Rücken freihält, sehr gelegen. Aber wie findet eine Start-up-Unternehmerin oder ein Start-up-Unternehmer jemanden, der nicht nur möglichst viel für sein Geld herauskriegen möchte und dem jungen Unternehmen, das Risiken eingehen und wachsen will, seinen Willen aufzwingt? Wie findet er oder sie stattdessen einen geeigneten Partner, der das Start-up nicht nur mit Geld, sondern möglichst auch mit Beratung und seinem Netzwerk unterstützen wird?

Obwohl Venture Capital nichts Neues ist, sind Investments von der Stange und Standardverträge noch immer die Regel. Das ist auch nicht unbedingt schlecht, viele Start-ups würden sonst keine Finanzierung bekommen. Aber das sind nicht die Investments, mit denen Jodok Batlogg sich zufriedengeben würde. Ich habe euch Jodok schon in einer früheren Folge („Von der Idee zum Unternehmen“) als Serial-Entrepreneur vorgestellt. Er kann und will gar nicht anders, als ständig innovativ zu sein und etwas Neues zu schaffen. Was ihm dabei hilft, sind sein enormes Durchhaltevermögen und nicht zuletzt seine unglaublich umfangreiche Erfahrung im Pitchen. Diesmal sprechen wir darüber, wie er die Finanzierung für seine Start-ups immer wieder aufs Neue aufstellt. So viel gleich vorweg:

• Einmal pitchen reicht nicht.
• Überzeugung lässt sich nicht vortäuschen.
• Investmentverträge sind besser maßgeschneidert als von der Stange.
• Grow-ups sind nicht die neuen Start-ups.

Ich bin übrigens selber gerade dabei, wieder ein Start-up zu gründen, hört hier, wie Andrea Kuhfuß und ich QLab gegründet haben.

Das Unternehmen, das Investoren und Start-ups zusammenbringt und das Jodok erwähnt, heißt Dealroom.

Im Podcast sprechen wir über die Themen, in denen wir ganz aktuell drin stecken: über das Gründen unseres Unternehmens, was und vor allem wen wir dafür brauchen und natürlich über das, was uns begeistert – die Arbeit an unserer Idee.

Corona hat uns allen noch einmal gezeigt: New Mobility wird etwas anderes sein, als die Dieselfahrzeuge gegen Teslas zu ersetzen. Denn obwohl immer mehr Menschen auch im Homeoffice arbeiten dürfen, wir dadurch hoffentlich kürzere Wege und mehr Zeit für unsere Familien haben werden, stellt sich die Frage nach neuen individuellen oder auch Massen-Mobilitätslösungen unweigerlich einmal mehr – zumal das Beamen als Idee zwar schon erfunden ist, aber noch immer nicht technisch umgesetzt wurde. Aus diesem Grund (und vielen weiteren) habe ich mit der wunderbaren Andrea Kuhfuß, Organisationsberaterin und Wegbegleiterin, den QLab Think Tank zum Thema New Mobility gegründet. Was haben wir vor? Mit Teams aus engagierten Studentinnen und Studenten entwickeln wir im ersten Schritt ab April jeweils fünf Wochen lang greifbare Ideen und Lösungen für Unternehmen. Das Ziel: nachhaltige Geschäftsmodelle, die mit den Marktanforderungen Schritt halten können.

Design Thinking – mit Andrea Kuhfuß von KurswechselErfolgreich mit Innovationen – mit Andrea Kuhfuß, KurswechselNachhaltige Mobilität auf der Schiene – mit Tanja Kampa, AlstomAgilität & Nachhaltigkeit – mit Stefan Roock, it-agile

Ich spreche mit ihr darüber, was das Format Working Out Loud beispielsweise von Weltcafés oder Open Spaces unterscheidet, warum Lernzeit bei Bosch Arbeitszeit ist – selbst wenn jemand lieber Spitzenkoch als Agilist werden würde – und was es für sie heißt, neben ihrer Hauptberufstätigkeit ein eigenes Unternehmen zu gründen und zum Fliegen zu bringen.

Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Bild: Kai R. Joachim

Wie wird das Fußballteam agil? Einfach anfangen und ausprobieren, da sind Kurt und ich uns einig. Wir sprechen darüber, wie die Agilität in die Unternehmen kommt, warum "Wir sind zu 15 Prozent agil" ein skurriler Satz und wann "einfach mal machen" sinnvoller ist, als lange nach den richtigen Rahmenwerken zu suchen.

Kurt und ich kennen uns schon lange, jedenfalls schon länger als er bei Kegon ist. Studiert hat er einmal Experimentalphysik. Seit 40 Jahren ist er Softwareingenieur und seit über 10 Jahren agiler Coach, davon 7 bei der agilen Unternehmensberatung Kegon. Der Unternehmensname leitet sich von der japanischen Buddhismus-Schule Kegon-shu ab und bedeutet, dass die einzelne Person die Organisation sowohl durch ihre Rolle als auch als authentisches Individuum prägt. Kegon ist im deutschsprachigen Raum ein Pionier-Unternehmen für den agilen Skalierungsansatz SAFe®. Natürlich gehört zur Skalierung aber mehr als ein Framework, das sieht man auch bei Kegon so.

Hört mal rein!

Bild: © Kegon

Das Unternehmen Kurswechsel in Bremen ist eine Beratung für agile Organisationsentwicklung, die aus der agilen Softwareentwicklung von HEC hervorgegangen ist. Ihr Name ist Programm: Die Kurswechsler und Kurswechslerinnen beraten kleine und große Unternehmen dabei, den Kurs zu wechseln und neue Arbeits- und Organisationsformen auszubilden. In dieser Folge erzählen Arne und Benedikt, wie sie als Organisation intern funktionieren und mit welcher Haltung sie die Unternehmen beim Kurswechsel beraten. Tief eingebettet in ihre Haltung sind drei Prinzipien: Einladung zur Veränderung, Transparenz und Vergemeinschaftung.

Hört mal rein!

Ich unterhalte mich mit Jodok darüber, wieso er es nicht lassen kann, was ihn antreibt und welche Hürden er überwinden musste. Er erzählt uns ein wenig über seine Produktidee, was seinen Lebensstil als Unternehmer ausmacht und wie er das gesamte Unternehmen denkt. Silicon Valley spielt natürlich auch ein Rolle.

Ich wünsche euch viel Spaß beim Zuhören!

Jürgen ist Gründer und Geschäftsführer von Corporate Culture Consulting. Er legt den Fokus auf den Kern von Employer Branding: die Unternehmenskultur und die Werte dahinter. Im Podcast hört ihr, dass das nachhaltigste Employer Branding das authentische ist. Aber was heißt das für die Unternehmen konkret? Welche Fähigkeiten und welches Wissen brauchen wir dafür? Gibt es Vorbilder, an denen wir uns orientieren können? Und was können wir selber machen, ohne uns gleich externe Hilfe zu suchen? Lest dazu auch dieses spannende Interview, das ich mit Jürgen geführt habe.

Ich habe wieder viel dazu gelernt. Hört mal rein!

Schaut auf die Webseite von Corporate Culture Consulting. Hier findet ihr das Kommunikationsmodell für eine nachhaltige Personalstrategie leicht verständlich grafisch dargestellt.

Wir haben übrigens diesen Podcast noch vor den ersten Corona-Maßnahmen in Österreich im Wiener Büro von borisgloger aufgenommen.

Foto Credits: DEBA

Wir haben über die Rolle des Scrum Masters gesprochen und darüber, was es heißt, ein Unternehmen aufzubauen, das Agilität vom ersten Moment an lebt.

Im Podcast sprechen wir darüber, wie sie zur Kreativunternehmerin wurde, worin sich kreative Unternehmen von anderen unterscheiden und worin nicht, worauf sie bei Neueinstellungen besonders achtet, wie sie mit der aktuellen Situation in ihrem Unternehmen umgeht und wieso sie mindestens sechs Monate in die Zukunft plant. 

Nach mehreren Jahren mit ihrer eigenen Modefotoagentur hat Franziska Krieck die Zelte in Deutschland abgebrochen und sich in Antwerpen als Fotografin für Kunst und Architektur selbständig gemacht.