Content – darum soll sich mal lieber die Marketingabteilung kümmern, oder? Mit dieser Einstellung passiert das, was wir gerade überall sehen. Man stellt noch ein paar Leute ein, damit man noch ein paar Kanäle bedienen kann – auch wenn man sich damit noch ein paar zeitfressende Freigaberunden aufhalst. Klar, Content ist noch immer King. Aber ist es wirklich notwendig, so einen Riesenaufwand dafür zu betreiben? In dieser Folge sprechen wir über ein paar spannende Ideen, wie wir das alles besser organisieren können.

Viele Kommunikationsberater:innen würden sagen: Ihr müsst mehr Content produzieren. Patrick Rembe sagt: Ihr müsst euren bestehenden Content besser nutzen. Der ehemalige Journalist begann seine Laufbahn bei Springer im Lokalteil der Berliner Morgenpost und der Welt und ist dann über das Fernsehen ins Marketing gekommen. Nach einem Stopp in einer Werbeagentur arbeitete er bei einem großen deutschen Fotobuch-Hersteller, wo er eine zentrale europaweite Content-Datenbank etablierte. Diese Aufgabe führte ihm vor Augen, wie viel Optimierungspotenzial es bei Content-Prozessen noch gibt. Darum gründete er 2020 mit Let’s talk about Content sein eigenes Beratungsunternehmen. Das Ziel: Content organisierbar und verwertbar zu machen – und letztlich den Menschen in den Unternehmen die Arbeit zu erleichtert.

Es ist verrückt, wie viel Content in jedem Unternehmen produziert wird. Vor allem, wenn man den Begriff wie Patrick Rembe bewusst weit fasst: „Eigentlich ist alles, was wir machen, Content. Alles hat einen Inhalt, den wir irgendwie verbreiten oder ablegen müssen“. Das gilt für den guten, alten Blog-Artikel und das PR-Interview genauso wie für das Protokoll, die Präsentation, all die bunten Miro-Boards zur Ideenfindung – und was eben sonst noch irgendwo rumliegt.

Zusammengenommen steckt in diesen Inhalten nichts Geringeres als das Wissen der Organisation. Vielen scheint aber nicht so richtig klar zu sein, auf welchen Ressourcen sie da sitzen. In der Regel werden Inhalte ein, zweimal verwendet und dann vergessen, obwohl man sie noch viel öfter ausspielen könnte. Andere landen direkt im Datenfriedhof. Aus den Augen aus dem Sinn. Für Patrick Rembe ist klar: „Der Wertschöpfungsaspekt ist hier noch nicht angekommen.“

Genau um diesen Aspekt geht es dem Kommunikationsexperten. Content ist für ihn ein werthaltiges Stück Unternehmensgut statt nur ein Mittel zum Zweck der Aufmerksamkeitsgenerierung. Deshalb konzentriert er sich auf die bessere Nutzung existierender Inhalte. Wir werden nicht mehr ständig neuen Content für jeden Kanal produzieren können. Wir müssen verwenden, was da ist – und lernen, diese Inhalte zu verwerten.

Patrick Rembe startet die Arbeit mit seinen Kunden gerne in kleinen, stark betroffenen Bereichen. Dabei fokussiert er sich zunächst auf den Prozess. Wer ist an der Erstellung von Content beteiligt? Wer nutzt ihn? Wo wird er abgelegt und wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie geht es dann weiter? „Wenn Menschen in einem Workshop zusammensitzen und das visualisiert bekommen, fallen ihnen oft schon die Schuppen von den Augen“, so der Kommunikationsexperte.

Patrick Rembe ist überzeugt: Es braucht eine dezentrale Produktion von Content, aber die Ablage und Verbreitung muss zentralisiert sein – allein schon aus Automationsgründen. Darum empfiehlt er, auch das Gespräch mit den CRM-Verantwortlichen zu suchen. Erst wenn ich eine Art Anforderungskatalog habe und weiß, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben, macht es Sinn, sich über die technische Lösung Gedanken zu machen. Das eine All-in-one-Tool gibt es (noch) nicht.

Wie jeder Transformationsprozess frisst auch dieser erst einmal interne Ressourcen. Aber die Investition rechnet sich doppelt und dreifach. Patrick Rembe schätzt, dass zwischen 20 und 30 % der Zeit pro Mitarbeiter:in frei werden können. Diese Zeit kann dann in die Weiterentwicklung, die Erstellung von noch besseren Inhalten und andere Einsatzbereiche fließen.

Inhalte können überall, zu jeder Zeit verfügbar gemacht werden – und es kommen ständig neue Kanäle dazu. Patrick Rembe sieht darum das Headless CMS (Content Management System) auf dem Vormarsch: „Der Trend ist, unabhängig vom Kanal Daten zu generieren und dann in den jeweiligen Kanal über eine Schnittstelle zu publizieren.“ Das funktioniert bidirektional und das Feedback fließt zurück in die Datenbank (Bewertungen, Kommentare usw.). Dadurch lassen sich Inhalte auch besser bewerten.

Neue AI-Lösungen lassen auch vermuten, wie Content in Zukunft besser organisiert werden kann. Tools wie ChatGPT ermöglichen es, massenhaft Content auf unterschiedlichsten Wegen zu erreichen und (automatisiert) neu zu verwerten. Für Patrick Rembe ein Riesenpotenzial: „Das ist eine Vision, wie man mit Content umgehen kann. Einfach eine Phrase eingeben und schauen: Was habe ich eigentlich zu diesem Thema?“ Das kann auch organisationsübergreifend funktionieren. Ich könnte damit theoretisch den Wissenstransfer zwischen kollaborierenden Unternehmen massiv vereinfachen.

Die Lösungen sind da oder im Entstehen. Was noch fehlt, ist das Umdenken in den Organisationen. „Ich glaube, dass wir in den nächsten Jahren eine Konsolidierungsphase erleben werden, was das Thema Content angeht. Der Aufwand wird weiter explosionsartig steigen und irgendwann wird es eine Art Kollaps geben“, so mein Gesprächspartner. Spätestens dann müssen sich alle damit beschäftigen. Warum also nicht gleich?

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freue mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Ein Edu-Start-up auf dem Weg zum Gigacorn – mit Andreas Tschas (Gründer von Glacier)
• Der Change als Story – mit Jaana Rasmussen (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Über das Schreiben & Gedankenfreilegen
• Ein Diagnose-System, das Ignoranz erkennt.

Aus dem borisgloger-Blog:

• Double-loop learning: Wie Lernen zum Kulturwandel führt
• Nutzen vor Ästhetik – Arbeit sichtbar machen

Es gibt Menschen, die automatisch ständig neue Leute kennenlernen und Kontakte knüpfen. Doris Palz ist so ein Mensch. Sie ist seit 2014 Managing Director von Great Place to Work und arbeitet vom Wiener Karlsplatz aus mit führenden Unternehmen weltweit zusammen, um Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter:innen entfalten können. Aus diesem Engagement heraus ist auch ihre neue Initiative Better Great Together entstanden. Der Grundgedanke ist einfach, hat aber das Potenzial, Großes zu bewegen: Better Great Together möchte jenen Unternehmen, die schon jetzt ökologisch und sozial nachhaltig handeln, eine virtuelle Plattform bieten, um sich zu vernetzen und gemeinsam zu wachsen.

Bei all dem Greenwashing-Gewäsch, mit dem wir jeden Tag bombardiert werden, übersieht man allzu leicht, dass viele Unternehmen wirklich einen Beitrag leisten wollen und schon jetzt nachhaltig handeln. Als begnadete Netzwerkerin ist Doris Palz regelmäßig mit diesen Firmen in Kontakt und hat bemerkt, dass sich viele davon untereinander gar nicht kennen – und das, obwohl sie mit der Taxonomie, dem Arbeitskräftemangel oder auch der agilen Transformation vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Warum also nicht voneinander lernen?

Das Potenzial der Initiative geht aber weit über den reinen Netzwerkgedanken hinaus. Wir müssen die Plattform auch als eine Art Marktplatz verstehen, der eine gemeinsame wirtschaftliche Basis schafft. Better Great Together ist gezielt darauf ausgelegt, dass die Unternehmen in die Zusammenarbeit kommen und komplexere Probleme lösen können. „Das kann eine Antwort sein, mit der man die Wirtschaft stärkt und gleichzeitig Umwelt sowie die soziale Unausgewogenheit positiv beeinflusst“, erklärt Doris Palz.

Rein rechnerisch ist der seit locker zehn Jahren diskutierte Arbeitskräftemangel nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen 40-Stunden-Kräfte aus den Reihen der Babyboomer verabschieden sich langsam in den Ruhestand, während die jüngeren Generationen kürzer und flexibler arbeiten wollen. Weniger Stunden für die gleiche Arbeit. Aber ist die Rechnung wirklich so einfach? Für Doris Palz geht die rein quantitative Betrachtung am Kern des Problems vorbei: „Wir haben eigentlich keinen Fachkräftemangel, sondern unausgeschöpftes Potenzial in den Unternehmen.“

Ich glaube, dass wir grundsätzlich infrage stellen müssen, wie Leistung zu bemessen ist. Es ist mittlerweile mehrfach erwiesen, dass Teilzeitkräfte ähnlich produktiv oder sogar produktiver sind als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig gibt es vom Homeoffice bis zu Freelancer-Arrangements viele Möglichkeiten, um den Recruiting-Radius quasi unendlich zu erweitern. Trotzdem sind in vielen Organisationen Vollzeit-Anstellung und Präsenzdienst noch immer das Maß aller Dinge. Man darf sich nicht wundern, dass dann die Bewerber:innen ausbleiben. „Wenn ich ambitionierte Menschen im Team haben möchte, habe ich darauf zu achten, was der Rahmen ist, in dem sie arbeiten wollen“, bringt es Doris Palz auf den Punkt.

Es liegt an uns, wie schnell wir den nachhaltigen Umbau unserer Wirtschaft hinbekommen. Wenn wir es schaffen, das Wissen, das gerade entsteht, sinnvoll zu verknüpfen, werden wir bei der Transformation besser und zügiger vorankommen. Das strikte Konkurrenzdenken muss dabei der organisationsübergreifenden Kollaboration weichen. Davon ist man auch bei Better Great Together überzeugt: „Wir brauchen nicht die Unternehmen, die auf ihren Entwicklungen sitzen, sondern ein Zusammenlegen von Erkenntnissen, damit wir noch größere Antworten geben können.“

Doris Palz hat eine klare Vorstellung davon, was diese neue Form der Kollaboration ausmacht: „Ich glaube daran, dass immer Win-win-Situationen entstehen, wenn ehrlich zusammengearbeitet wird. Es darf keinen Verlierer dabei geben. Sondern: Die Beteiligten gehen bestärkt aus der Kollaboration heraus.“ Diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. Indem Better Great Together Unternehmen in den Fokus stellt, die durch ihr nachhaltiges Handeln schon jetzt glaubwürdig beweisen können, dass sie etwas Größeres im Blick haben als nur den eigenen Vorteil, trägt die Plattform entscheidend zum Aufbau dieses Vertrauens bei.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Transformation braucht Raum auf allen Ebenen – mit Angelika Weis (Arbeitsliebe.jetzt)
• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)

Aus meinem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt
• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller

Von Better Great Together:

• Website von Better Great Together
• Nachhaltigkeitsgilde l Gemeinsam gestalten

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Ich freue mich, Robert Frasch wieder bei meinem Podcast zu begrüßen, mit dem ich bereits in dieser Episode den Stellenwert und die Verbesserungsmöglichkeiten in der Lehrausbildung diskutiert habe. Robert Frasch hat mit Lehrlingspower.at ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Unternehmen verschiedenster Branchen austauschen können, um voneinander zu lernen. Sein Credo: Nicht an den Menschen schrauben, sondern am System. In dieser Folge spreche ich mit Robert Frasch über den immer stärker spürbaren Fachkräftemangel, junge Frauen in technischen Berufen und darüber, welche Schritte die Handwerksbetriebe setzen müssen, um auch in Zukunft genügend Nachwuchs im Unternehmen zu haben.

Angesichts der rückläufigen Geburtenrate und der Pensionierungswelle bei den Babyboomern zeichnet sich eine Riesenlücke ab: „Wir werden im Jahr 2030 ca. 300.000 weniger Menschen im beschäftigungsfähigen Alter haben“, rechnet Robert Frasch vor. Es wird uns aber nicht an Akademiker:innen fehlen, sondern an Menschen mit Praxisausbildung, vor allem in technischen und handwerklichen Berufen.

Mit etwas mehr als 100.000 Lehrlingen in Österreich 2021 (Quelle: Wirtschaftskammer) bilden wir aktuell viel zu wenige Fachkräfte aus, um diese Lücke zu schließen. Da werden auch die Rufe nach mehr jungen Frauen in klassisch männerdominierten Lehrberufen wieder lauter. Der Kern des Problems bleibt davon aber häufig unberührt. Denn bei den jungen Frauen, die sich eine technische Lehre vorstellen könnten, scheitert es häufig am sozialen Umfeld. Robert Frasch sagt es klipp und klar: „Wir verstehen immer noch nicht, dass wir auch die Eltern überzeugen müssen – insbesondere in den MINT-Berufen.“ Die frühe Unterscheidung im Schulsystem zwischen vermeintlich weiblichen und männlichen Tätigkeiten (z. B.: Werken vs. Soziales), ist dabei kein konstruktives Signal.

Ein noch größeres Problem ortet Robert Frasch im allgemeinen Image der Lehre. In den letzten Jahrzehnten hat man den Eltern ständig gesagt, dass der akademische Weg die besten Chancen bieten würde. Dieses Bild steckt noch in den Köpfen. Die Realität sieht heute aber anders aus: „Eigentlich brauchen wir keine Akademiker:innen mehr, sondern Menschen, die wirklich da draußen arbeiten – und damit auch Karriere machen können.“

Ich habe nie verstanden, was Eltern dagegen haben könnten, wenn die Tochter einen technischen Beruf erlernen möchte – einen Beruf, der Zukunft hat. Vielleicht liegt es daran, dass sich das viele einfach nicht vorstellen können. Gerade deshalb brauche es Role Models, sagt Robert Frasch. Man müsse endlich anfangen, die Vorbilder vor den Vorhang zu holen. Als Beispiel nennt er die Wiener Linien, die jetzt eine weibliche Ausbilderin haben, die auch die Lehrausbildung absolvierte und damit zur Führungskraft aufstieg. Das ist ein Zeichen, das jungen Frauen Mut gibt und den Eltern zeigt, was die Tochter mit einer Lehrausbildung erreichen kann.

„Wir müssen aber auch über Dinge wie die Vereinbarkeit von Familie und Job nachdenken. Das betrifft die Frauen mehr, allein aus der biologischen Tatsache heraus, dass sie die Kinder bekommen“, so Robert Frasch. Noch heute sei das Kinderkriegen die größte Falle für Altersarmut, weil die Zeit auf dem Pensionskonto fehle. Herr Frasch fordert mehr politisches Engagement, aber auch mehr Initiative in den Betrieben. Angebote wie Betriebskindergärten können hier Anreize setzen. Das bedeutet nicht, dass jede kleine Firma einen Kindergarten bräuchte. Die Chancen liegen in der Kooperation: „In einer idealen Welt würden die zehn Handwerksbetriebe im Ort dafür sorgen, dass es eine Kinderbetreuung gibt.“

Der Bier trinkende, ölverschmierte Mechaniker, der geschmacklose Pin-up-Kalender im Pausenraum, die frauenfeindlichen Witze, das Macho-Gehabe: Man könnte denken, diese Klischees wären Relikte aus einer anderen Zeit. Robert Frasch fallen aber ad hoc 4–5 Betriebe in seiner Umgebung ein, die genau in dieses Bild hineinpassen: „Es gibt viel mehr, als wir glauben. […] Eine junge Frau kommt hier unter Garantie nicht auf die Idee, reinzugehen und mitarbeiten zu wollen.“ Diese Betriebe werden keine Wahl haben, als sich systematisch zu verändern.

Um erste Schritte zu setzen, empfiehlt Robert Frasch zunächst, aktiv das Gespräch mit jungen Frauen zu suchen. Was sind die Erwartungen an einen Arbeitsplatz? Was ist wichtig, was nicht? Dann sollte man auch konsequent am eigenen Erscheinungsbild arbeiten, sofern nötig – damit man die genannten Klischees nicht mehr erfüllt. Robert Frasch ist überzeugt: „Der Change kommt so oder so. Erfolg werden die Unternehmen haben, die diesen Change schaffen. […] In manchen Betrieben läuten die Alarmglocken schon sehr laut.“

Wir sind mit der Lehre in Österreich also noch nicht dort, wo wir hinmüssten, auch wenn in der Politik allmählich wichtige Zeichen gesetzt werden (z. B. Fachhochschulstudiengänge für Praktiker:innen nach Schweizer Vorbild). Fakt ist, dass die Nachfrage nach Lehrlingen kräftig steigen wird. Eine Riesenchance für junge Menschen (und deren Eltern). Robert Frasch fasst zusammen: „Wir reden hier von Berufen mit extrem gute Zukunftsaussichten. Du wirst hier alles erreichen können, bis hin zur Übernahme eines ganzen Unternehmens.“

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie es um die Lehrausbildung in Österreich steht, warum immer noch zu wenig Frauen in technische Lehrberufe gehen und welche Chancen sich in den nächsten Jahren bieten werden!

Aus meinem Podcast:

• Wie können wir die Lehre verbessern, Robert Frasch?
• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)

Aus meinem Blog:

• Wie wir Schulen zu Oasen des Self-directed learnings machen können
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog:

• Teamfähigkeit und Selbstorganisation trainieren – So spannend war der Scrum4Schools Workshop an der BBS Rohrbach
• Feedforward – denn Feedback war gestern

Die tragischen Naturkatastrophen in Pakistan, Indien oder gerade erst in Florida bestätigen einmal mehr, dass kein Weg am nachhaltigen Umbau unserer Systeme vorbeiführt. Besonders in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft zerbricht man sich aber noch immer den Kopf darüber, was der Umbau kosten wird und wer das alles bezahlen soll. Ja, das wird richtig, richtig teuer. Ich glaube sogar, dass wir vor der größten Transformation der Menschheitsgeschichte stehen. Aber wo große Herausforderungen, da finden sich auch große Chancen.

Der Name Andreas Tschas dürfte Beobachter:innen der österreichischen Start-up-Szene bereits länger ein Begriff sein. Nach icons, STARTeurope und Pioneers hat der leidenschaftliche Entrepreneur mit Glacier im März 2020 bereits sein viertes erfolgreiches Unternehmen gegründet. Was alle Firmen von Andreas Tschas gemeinsam haben: Er arbeitet an Themen, die ihm wichtig sind – mit dem Anspruch, auch uns als Menschheit voranzubringen. Sein aktuelles Start-up widmet sich dem Thema Klimabildung und richtet sich an Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. Inspiriert von seinen beiden Töchtern, war es dem Gründer ein Anliegen, sein Wissen, seine Erfahrung und sein bestehendes Netzwerk zu nutzen, um im Bereich Klimaschutz aktiv zu werden.

Das erste Produkt von Glacier war ein CO2-Rechner für Unternehmen – und wurde nach kurzer Zeit wieder eingestampft. Nicht, weil es nicht funktioniert hätte, sondern weil es das falsche Produkt war. „Der CO2-Rechner ermöglichte nur eine Momentaufnahme. Wenn du aber nicht weißt, wie du es besser machen kannst, machst du den Prozess beim nächsten Mal erst recht wieder falsch“, erzählt Andreas Tschas. So stieß der ambitionierte Gründer mit seinem Team auf das eigentliche Problem: „Viele reden über Klimaschutz, aber niemand weiß, wie man es angeht.“

Heute bietet Glacier Klimaschutzweiterbildungsprogramme für Unternehmen und deren Mitarbeiter:innen. In einem Grundkurs und dem daran anschließenden Aufbaukurs lernen die Teilnehmer:innen darüber, welche Faktoren den Klimawandel auslösen, wie diese zusammenhängen und mit welchen Maßnahmen man konkret entgegensteuern kann. Glacier versteht sich dabei selbst als vernetzte Lernplattform. Für die Inhalte arbeitet das Unternehmen mit Expert:innen aus den jeweiligen Themenbereichen zusammen. „Uns ist es wichtig, dass man mit unserem Content etwas machen kann. […] Sehr viel von dem, was wir vermitteln, kann man auch privat anwenden“, so Andreas Tschas. Die Idee ist genial. Indem Glacier das fehlende Wissen über die Mitarbeiter:innen auf eine praktikable Weise in die Organisationen bringt, hat das Start-up eine Nische mit Riesenpotenzial gefunden – und zudem einen großen Hebel, um Impact zu schaffen.

Glacier hat eine ambitionierte Vision: „Wir möchten 100 Millionen Mitarbeiter:innen im Bereich Klimaschutz empowern, den Unternehmen so bei der Transformation helfen und gleichzeitig eines der größten Klimaschutzweiterbildungsprogramme der Welt initiieren“, erklärt Andreas Tschas mit leuchtenden Augen. Damit strebe das Start-up aber nicht nach dem Unicorn-Status, sondern möchte ein Gigacorn werden, wie der Gründer selbstbewusst anmerkt: „Das Gigacorn ist das bessere Unicorn. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie du das werden kannst. Entweder du verhinderst, dass eine Gigatonne Co2 in die Atmosphäre gelangt, oder du holst eine Gigatonne Co2 aus der Atmosphäre heraus.“

Wie erreicht man ein so großes Ziel? Indem man von Beginn an skalierbar denkt und sich radikal auf seine Zielgruppe fokussiert. Darin sieht Andreas auch die Stärke von Glacier: "Wir sind sehr gut darin, unsere Produkte ständig weiterzuentwickeln. Das Kundenfeedback ist dabei aber nur die eine Seite. Das Schwierige und Besondere ist, deine eigene Interpretation über die Zukunft miteinzubauen. Denn oft wissen die Kunden nicht, was sie brauchen.“ Henry Ford und seine Anekdote mit den schnelleren Pferden lassen grüßen.

Um auf Kurs zu bleiben, ordnet man bei Glacier alles der Vision unter und bemisst auch die Quartalsziele danach. Es scheint zu funktionieren. Nach knapp zwei Jahren haben bereits 25.000 Mitarbeiter:innen das Ausbildungsprogramm von Glacier absolviert. Diese 25.000 Menschen blicken heute mit einer neuen Perspektive auf die Prozesse in ihren Unternehmen, setzen ihr Klimaschutzwissen um und tragen es weiter. Auch wenn es bis zu den 100 Millionen noch ein wenig dauern wird, der Weg zum Gigacorn ist geebnet.

Während viele Firmen noch mit ihrer digitalen Transformation beschäftigt sind, klopft schon die nächste an der Tür. Der immer größer werdende Druck ist in den Organisationen bereits klar spürbar. In den HR-Abteilungen ist man plötzlich mit Bewerber:innen-Fragen zum nachhaltigen Engagement des Unternehmens beschäftigt. Für Sales wird es immer schwieriger, Produkte mit schlechter Nachhaltigkeitsbilanz zu verkaufen. Und auch die Finanzierung fällt nicht-nachhaltigen Unternehmen aufgrund der EU-Taxonomie immer schwerer. Dieser Druck wird weiter wachsen. Andreas Tschas ist überzeugt: “Wer die Transformation nicht angeht, wird vom Markt verschwinden.“ (In diesem Zusammenhang kann ich euch auch mein Gespräch mit Katharina Eucken ans Herz legen!)

Auf der anderen Seite entstehen gerade neue Wirtschaftszweige mit riesigem Potenzial. „Klimaschutz ist eine der größten Business Opportunities. Vielleicht sogar eine größere als das Internet. Wir werden so viele Probleme lösen müssen und so viele kluge Leute brauchen“, sagt der Gründer von Glacier. Das gilt für neue Bereiche wie die Klimaschutzbildung, aber auch für alle weiteren Sparten der Wirtschaft. Wenn wir die Energiebasis ändern – und das ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation – müssen wir die gesamte Infrastruktur umbauen. Irgendjemand muss diese Arbeit erledigen. Für Unternehmen, die sich hier glaubwürdig positionieren können, werden das goldene Zeiten. Ich glaube, dass wir vor einem gigantischen Wirtschaftsboom stehen.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Iss’ weniger Brot! Für den Erhalt der Biodiversität.
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• Nachhaltigkeit bei borisgloger: UN-Simulation mit Moritz Müller
• Aus dem Schock ins Tun kommen – mit 12 Inspirationen den IPCC Report verarbeiten

Es ist jedes Mal eine Freude, mich mit Tim-Christian Bartsch auszutauschen. Ihr kennt ihn schon aus diesem Podcast, bei dem wir über Kulturarbeit und Führung im Kontext der Energiewende gesprochen haben. Er arbeitet als Leiter des Bereichs Kompetenzentwicklung bei EWE NETZ und beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie Menschen im Unternehmen wirksam werden können. Anschließend an unser letztes direktes Zusammentreffen beim Agile Day, den EWE NETZ im Sommer veranstaltet hat, sprechen wir in dieser Folge über Agilität. Dr. Tim-Christian Bartsch gibt spannende Einblicke, wie es im Konzern um das Thema steht und welche erfolgreichen Schritte die Organisation bereits in Richtung selbstorganisiertes Arbeiten gesetzt hat.

„Bei EWE NETZ ist das Wort Agilität nicht weit verbreitet“, erklärt mein Gesprächspartner gleich zu Beginn. Neben dem klassischen 9-to-5-Job und der konventionellen Projektarbeit ist mittlerweile aber ein dritter Modus Operandi entstanden, in dem vieles von den agilen Prinzipien drinsteckt. Tim-Christian Bartsch nennt das „Initiativenarbeit“. Menschen im Unternehmen schließen sich dabei eigeninitiativ ohne hierarchischen Auftrag zusammen, um gemeinsam ein als wichtig empfundenes Thema zu erarbeiten. Das kann der abteilungsübergreifende Podcast zur Fehlerkultur sein oder die Arbeitsgruppe zum Thema Diversity.

Das Spannende daran: Die Initiativenarbeit setzte einen schleichenden Veränderungsprozess im Unternehmen in Gang. „Wir haben jetzt ganze Abteilungen, die Initiativen nutzen, um die konkreten, schwierigen Themen zu bearbeiten. Die Menschen erkennen gerade, dass sie diese dritte Form des Arbeitens auch für sich bei alltäglichen Herausforderungen einsetzen können“, so der Kulturcoach. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Menschen gar nicht anders können. Sobald wir einmal gelernt haben, dass ein bestimmter Prozess nützlich ist, werden wir ihn reproduzieren.

Manche Unternehmen glauben immer noch, dass man sich mal eben eine teure Beratung holen kann – und schon läuft die agile Transformation wie geschmiert. Was sie dabei übersehen, ist, dass Transformation in erster Linie ein Lernprozess ist. Tim-Christian Bartsch bringt es auf den Punkt: „Organisationales Lernen kann man nicht einkaufen. Die Menschen müssen diese Erfahrungen individuell machen, um als Menschen daran zu wachsen und das Gefühl von Selbstwirksamkeit zu haben.“ Dazu braucht es im Unternehmen die Möglichkeit, auszubrechen, zu experimentieren und Neues zu erleben.

Tim-Christian Bartsch findet in der biologischen Evolution ein elegantes Muster, um auch diesen sozialen Entwicklungsprozess greifbar zu machen: „Entwicklung braucht Variation. Wie geht das? Indem du einen Podcast hörst, liest, woanders hinfährst, auf eine Konferenz gehst oder was auch immer machst, um etwas anders zu machen“, so der Kulturcoach. „Die zwei anderen Prinzipien sind Selektion und Reproduktion. Wenn du Entwicklung bewusst gestalten willst – denn kontrollieren kannst du sie nicht –, brauchst du eine Idee, was du überhaupt willst. Dann hast du ein Selektionskriterium, mit dem du aus all den Variationen, die da permanent passieren, auswählen kannst.“

Wozu also Führung, wenn die Mitarbeiter:innen ohnehin eigeninitiativ arbeiten? Tim-Christian Bartsch hat es mit seinem evolutionären Ansatz bereits angedeutet: Eine zentrale Aufgabe der Führungskraft in einer selbstorganisierten Organisation ist es, eine klare Vorstellung davon zu haben, wo die Entwicklung hingehen soll – Stichwort Selektion. Und sie muss diese Vorstellung, nennen wir sie Vision, glaubwürdig verkörpern können. „Die volle Kraft hast du dann, wenn alle gemeinsam eine Idee davon haben, warum sie da sind“, fasst Tim-Christian Bartsch zusammen.

Wie schafft man das? Bei EWE NETZ hat sich gezeigt, dass es sowohl auf der individuellen als auch auf der Team-Ebene Raum für diese Visionsarbeit braucht. Erst wenn die individuelle Arbeit begonnen habe, macht es auch Sinn, im Team darauf zu blicken. Vor diesem Hintergrund bekommt die eingangs thematisierte Initiativenarbeit ein völlig neues Gewicht. Wenn ich als Führungskraft Mitarbeiter:innen die Ressourcen gebe, eigeninitiativ zu arbeiten und sie dabei unterstützend begleite, dann fördere ich damit nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern automatisch auch die Entwicklung des Teams und der Organisation.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Führungskolleg:innen. Oder: Auch Selbstorganisation braucht Führung

Aus dem borisgloger-Blog:

• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit
• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens

Buchempfehlung:

• “Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements” von Boris Gloger und Dieter Rösner, neue Auflage 2022

Die Klimakrise zwingt uns, nachhaltige Produkte zu entwickeln und in zukunftsfähigen Geschäftsmodellen zu denken. Dazu braucht es neben Innovation auch ein neues Selbstverständnis von uns Unternehmer:innen. Wir sehen nun schon seit einigen Jahren, dass völlig neue Arten von Organisationen entstehen, die radikal brechen mit bestehenden Konventionen darüber, wie Unternehmen aufgebaut sein sollen – und damit auch Erfolg haben.

quäntchen + glück ist sicher eines dieser Unternehmen. 2010 als klassische Onlineagentur in Darmstadt gestartet, wandelte es sich zur ambitionierten Beratungsagentur. quäntchen + glück unterstützt Unternehmen dabei, Produkte sowie Geschäftsmodelle nachhaltiger zu machen und berät sie zu New-Work-Themen. Für meinen Podcast habe ich mir zwei Persönlichkeiten des Teams eingeladen. Die beiden hatten so viele spannende Insights für mich, dass ich spontan beschlossen habe, eine etwas längere Folge aufzunehmen. Viel Spaß!

Kersten Riechers hat Journalismus in Darmstadt studiert und nebenher mit weiteren Studierenden in Eigenregie ein Onlinemedium auf die Beine gestellt. Erste Anknüpfungspunkte zur Gründerszene fand er in seiner Arbeit für das gleichnamige Berliner Medium, bevor er schließlich quäntchen + glück mitgründete. Auch, weil er keinen Bock auf unbezahlte Praktika und die traditionelle Karriereleiter hatte.

Anna Groos hat ebenfalls Journalismus studiert und bezeichnet sich selbst als „Mit-dabei-Rumhängerin“ in den frühen Phasen, als sich das Gründungsteam rund um quäntchen + glück fand. Nach ersten Erfahrungen in Social-Media-Agenturen erkannte sie schnell, dass sie die Dinge nicht einfach in klassischer Werbemanier bunt anstreichen, sondern etwas Sinnvolles und Nachhaltiges machen wollte.

Wenn man montags bei quäntchen + glück anruft, hebt keiner ab. Denn Montag ist Schontag. Das Team startet die Woche nicht wie üblich direkt mit der Projektarbeit, sondern widmet sich in einem Barcamp-ähnlichen Format der eigenen Zusammenarbeit. An der Tagesordnung stehen das Projektmanagement, die Wissensvermittlung, Werkschau, Reflexion, Kreativsessions – und alles, was das Team als wichtig erachtet.

quäntchen + glück investiert also einen ganzen Tag pro Woche für die eigene Weiterentwicklung (bei uns passiert das bspw. in unseren Bootcamps). „Wir haben das am Anfang nur für uns selbst gemacht, dass wir an der eigenen Arbeit gearbeitet haben“, erinnert sich Kersten. „Wir haben aber immer gerne erzählt, wie es bei uns im Maschinenraum aussieht. Das hat Menschen und Fragen angezogen.“ Daraus ist ganz nebenbei ein neues und wichtiges Geschäftsfeld entstanden. Das Team berät mittlerweile zu New-Work-Themen und konnte ähnliche Formate wie den Schontag für weitere Unternehmen adaptieren.

„Bis wir zu diesem Schontag gekommen sind, wie er jetzt seit 2018 existiert, hat es sehr viel Schmerz und Anstrengung gebraucht, aber das war das krasseste Teambuilding“, erklärt mir Anna. Der Schontag ist aus einem 8-wöchigen, iterativen Prozess entstanden, hat alle internen Themen aus dem Rest der Woche rausgezogen und damit zu mehr Fokus geführt. Die Teammitglieder haben jetzt von Dienstag bis Freitag die Hände frei und können sich auf die Arbeit mit den Kund:innen konzentrieren.

quäntchen + glück machen auch über den Schontag hinaus vieles anders. An die Stelle von Hierarchien tritt ein autarkes System der Selbstorganisation, in dem jede:r Mitarbeitende von der Akquise bis zum Projektabschluss eigenverantwortlich agiert. Es gibt eine Urlaubsflatrate und man kann selbst festlegen, wie viele Stunden man fix pro Woche arbeiten möchte. 40 Stunden hat hier aber niemand mehr im Vertrag stehen. Wie kommt man zu einem Gehaltsschema für ein System wie dieses? Eine Frage, mit der auch wir uns im Unternehmen bei der Entwicklung unserer Gehaltgilde beschäftigt haben, dazu hier das neueste Whitepaper. Kersten erzählt, wie das bei ihnen gelaufen ist: „Wir haben immer wieder über Geld gesprochen und auch die Gehälter offengelegt. Nach und nach ging es dann um die Frage, was eigentlich ein faires Gehaltsgefüge ist. Das wurde die Leitfrage eines Prozesses, der am Ende ein Jahr gedauert hat.”

Dabei gibt es verschiedene Dimensionen, an die man Gehalt koppeln könnte. Viele Unternehmen orientieren sich an der Marktgerechtigkeit – für quäntchen + glück angesichts Gender Pay Gap und oft ungerechter Verhandlungssituationen keine Option. Ein anderer möglicher Anknüpfungspunkt sind die Lebenserhaltungskosten, was aber durch die hohen Unterschiede zwischen urbanen und ländlichen Räumen kein fairer Parameter sein kann. Ebenso schwierig gestaltet sich die Koppelung des Gehalts an Leistung – denn dazu müsste man erst einmal definieren können, was Leistung überhaupt ist.

quäntchen + glück entschieden sich im Team für das Einheitsgehalt, das je nach vereinbarter Arbeitszeit aliquot berechnet wird und auch die Gesellschafter:innen miteinschließt. Kersten sieht darin die beste Lösung, auf die man sich einigen konnte: „Für mich trifft für das Einheitsgehalt zu, was Churchill sinngemäß auch über die Demokratie gesagt hat. Die Demokratie ist ein schlechtes System, aber immer noch das beste.“

quäntchen + glück ist ein Unternehmen, das von Nachhaltigkeit und Fairness geprägt ist. Das gemeinsame Arbeiten steht im Mittelpunkt. Das Unternehmen zeigt, dass man Organisationen ganz anders bauen und trotzdem in einem klassisch marktwirtschaftlichen System überleben kann.

Erfolgsentscheidend ist dabei das richtige Team in der richtigen Größe. Als quäntchen + glück noch eine klassische Onlineagentur war, stellte sich ab einem gewissen Punkt auch die Frage der Skalierung. Kersten, Anna und die weitere Kollegschaft haben sich aber bewusst gegen eine Vergrößerung des Teams entschieden. „Wir möchten nicht mehr Menschen werden, als an eine große Tafel passen“, erklärt Kersten. Die Vorteile einer kompakten Teamgröße liegen auf der Hand. Man kann besser kommunizieren und es ist einfacher, ein gemeinsames Selbstverständnis zu kultivieren. Anna sieht die große Gemeinsamkeit des Teams wie folgt: „Was uns vereint, ist unser Menschenbild vom selbstwirksamen Menschen, der gerne in Strukturen unterwegs ist, die er selbst gestalten kann. Das funktioniert nur in einem überschaubaren Rahmen.“

Anna und Kersten sprechen hier etwas an, was mir immer wieder auffällt. Vor allem Gründer:innen, die moderne und damit anders gedachte Organisationen aufbauen, bauen oft von Beginn an eine Wachstumsbremse ihrer Teamgröße mit ein. Diese kompakten Organisationen können anders agieren – schneller, reflektierter, menschlicher und nachhaltiger. Sie sind damit natürlich auch eine Ausnahme, denn in ihnen geht es nicht ums schiere Wachstum oder Profitmaximierung. Die neue Generation der Unternehmer:innen scheint Agile in der DNA zu haben.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)
• Lasst junge Menschen ans Steuer – mit Kathleen Hamilton (Force of Nature)

Aus meinem Blog:

• “Purpose is key!” – Stimmt das denn?
• Was kann ich und wenn ja, will ich das?

Aus dem borisgloger-Blog

• Arbeitet euch gesund! So erschafft ihr eine Kultur des Gelingens
• Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit

Martin Wintz ist Innovationsmanager beim regionalen Energieversorger Rheinische Energie AG und hatte einen großartigen Einfall für ein Nachhaltigkeitsprojekt: mal eben einen ganzen Wald zu pflanzen. Die Eingebung für diese Idee kam dem kreativen Kopf – wie das eben oft so läuft – nicht im Büro, sondern beim gemütlichen Zusammensitzen mit zwei Freunden, die aus ihren Start-ups ein dynamischeres Umfeld gewohnt waren als Martin beim traditionsreichen Energieversorger. Aus der Diskussion wurde eine Wette: „Wir sind zwar nicht so schnell wie ihr, dafür können wir große Sachen stemmen, wie zum Beispiel einen Wald zu pflanzen.“ Gesagt, geliefert. Als Gewinner dieser Wette ging nicht nur Martin (mit einem Kasten Bier als Preis) hervor, sondern auch das Unternehmen selbst, das zu seinem 150-jährigen Jubiläum ein tolles Projekt realisieren konnte. Darüber hinaus profitiert die gesamte Region, in der jetzt 12.000 neue Bäume stehen.

Ich wollte von Martin Wintz ganz genau wissen, welche Erfahrungen er mit diesem Projekt gemacht hat und welche Voraussetzungen es im Unternehmen braucht, um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen.

Ist es innovativ, einen ganzen Wald zu pflanzen? Definitiv. Gerade für einen traditionsreichen Energieversorger, der regional verwurzelt ist, spielt bei einem Vorhaben wie diesem alles brillant zusammen: der klare Mehrwert für die Region, das nachhaltige Engagement und die Signalwirkung nach außen. Wie schafft man das? Für Martin zeichnet sich ein innovatives Unternehmen dadurch aus, dass eher Menschen statt Ideen gefördert werden:„Die meisten Ideen sind ja nicht deine eigenen Ideen. Du hast sie irgendwann aufgeschnappt und daran weitergearbeitet. Deswegen sind diese Ideen nicht so wertvoll wie die Leute, die sie dahin gebracht haben.“

Man kennt das auch selbst. Wenn man eine Idee hat, macht diese oft erst dann richtig Sinn, wenn man beginnt, darüber zu sprechen. Genau das hat auch Martin gemacht. Als Innovationsmanager kennt er die Kraft einer guten Vision und ist damit an seine Kolleg:innen und die Vorstandsebene herangetreten. „Think big! […] Ich finde, man muss sich trauen, so eine Vision zu haben. Das ist das Allerwichtigste“, erklärt Martin. Die Führungsetage habe das dann sofort mitgetragen. Dadurch passiert genau das, was es braucht, um Innovationspotenzial freizulegen. Die Führungskräfte fördern mit ihrer Offenheit gegenüber Neuem weitere Impulse und nehmen Mitarbeiter:innen die Angst, sich auf neue Denkpfade zu begeben.

Der Zeitpunkt war dabei denkbar günstig. Zum einen ist gerade ein Strategieprozess zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit gelaufen, zum anderen gab es auch ein zusätzliches Budget dank des anstehenden 150-jährigen Firmenjubiläums. Ein optimaler Nährboden für eine bewusst ambitionierte Projektidee: „Es war genau richtig, mit der Vision zu starten, einen Wald zu pflanzen. Wenn wir gesagt hätten, dass wir nur 100 Bäume pflanzen, wären es vielleicht niemals mehr geworden“, erklärt Martin Wintz.

Den meisten von uns fehlt das Know-how, wie man einen Wald pflanzt. Auch Martin hatte am Anfang keine Ahnung, wie er ganz offen zugibt: „Ich wollte erst einmal wissen, was ein Wald ist, wenn wir da schon etwas ankündigen. Darum habe ich einfach gegoogelt, einen Waldprofessor gefunden und ihn angerufen.“ Besagter Waldprofessor ist Wissenschaftler an der TU München, von dem Martin erste Informationen bekam – wie groß etwa ein Wald sein sollte und welche Baummischarten es gibt. Durch den Kontakt mit der TU wurde aus der Idee dann auch ein gemeinsames Forschungsprojekt.

Die nächste Herausforderung war es, einen Standort zu finden, auf dem man einen Wald pflanzen kann. Das Areal sollte eine Fläche von etwa vier Hektar haben, was ungefähr sechs Fußballfeldern entspricht. Dazu konnte der Energieversorger eine Kooperationsvereinbarung mit einem Talsperrenverband schließen, der eine entsprechende Fläche zur Verfügung hatte. Als die Vorarbeiten abgeschlossen waren, brauchte es noch ein Unternehmen, das den Boden vorbereitete, eine Baumschule mit dem nötigen Wissen über Zaunbau und Pflanzung sowie möglichst viele freiwillig helfende Hände, die aus den eigenen Reihen des Energieversorgers antraten.

Das Geniale an Martins Waldprojekt ist, dass es nicht nur viel neues Wissen und Erfahrungen ins Unternehmen brachte, sondern auch neue Erkenntnisse für die Zukunft generiert. Da die TU München das Projekt wissenschaftlich betreut, wurde bereits ein Grunddatensatz durch Bodenproben geschaffen. Einmal im Jahr werden weitere Daten aufgenommen und verarbeitet. Durch diese Kooperation erhalten regionale Förster:innen neues Know-how darüber, wie sie die Wälder besser erhalten können.

Es gibt sicher bequemere Wege, um sich als Unternehmen an einem nachhaltigen Projekt zu beteiligen. Dort eine Spende, da ein Sponsoring. Aber Martins Waldprojekt zeigt, dass es gar nicht schwierig sein muss, selbst aktiv zu werden und ein eigenes Projekt in der Region umzusetzen – übrigens die wohl glaubwürdigste Art, als Unternehmen zu sagen: „Mir ist das wirklich wichtig.“

Martin erklärt mir auch transparent, was ein Projekt in dieser Größenordnung kostet, nämlich weniger, als man zunächst vermuten würde. Aktuell rechnet das Unternehmen mit etwa 250.000 € auf 10 Jahre, also 25.000 € pro Jahr. Für eine Organisation ab einer gewissen Größe ist das durchaus leistbar und es entsteht ein Nutzen für die gesamte Region. Nicht zu vergessen der Spaß- und Teambuilding-Faktor: „Daraus wurde ein richtiges Happening. Die Leute haben das ausgestaltet, wir haben uns nicht zu viel ausgedacht“, erzählt Martin über die Umsetzungsarbeiten. Nur das Catering sei nicht so einfach in den Wald zu bekommen. Aber bei so einem ambitionierten Projekt fand man natürlich auch dafür eine Lösung.

Die Story der rhenag führt uns klar vor Augen, dass wir alle viel größer denken können und müssen, um die klimatischen Herausforderungen in den kommenden Jahren zu meistern. Als Unternehmer:innen sollten wir bewusst Allianzen in unserer Region bilden und Verantwortung übernehmen. Was wir dazu brauchen, sind innovative Ideen und den Mut, einfach hinauszugehen und sie zu realisieren.

Hört mal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Habt ihr vielleicht schon Ideen für ein sinnvolles Projekt in eurer Region? Vielleicht lesen die richtigen Menschen gerade mit.

Aus meinem Podcast:

• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)

Aus meinem Blog:

• Wie kann unsere Landwirtschaft das Artensterben aufhalten?

Aus dem borisgloger-Blog

• Erneuerbare Energien ausbauen: Wie Unternehmen die Energiewende aktiv beschleunigen können

Inhalte der Rhenag:

• Mehr zum Projekt “Zukunftswald”
• Video zum Projekt

Ich war ein Teenager, als wir in Deutschland sowohl im Fernsehen als auch in der Schule mehr und mehr über den Kalten Krieg lernten. Wir schauten uns die Waffenarsenale im Osten und Westen an und es kam zur Debatte, ob wir Pershing II stationieren sollten. Es gab eine Friedensbewegung und Ostermärsche. Die Bedrohung durch die Supermächte fühlte sich damals real an und ich erinnere mich noch sehr genau an meine Tagträume darüber, wie ich mich im Fall eines Nuklearschlages retten würde. Später erklärte mir ein Therapeut, dass diese Fantasien eine Bewältigungsstrategie der Psyche sind, um mit der Angst umzugehen.

Heute gibt es eine neue Sorge, die junge Menschen plagt: die Eco Anxiety, eine für viele sehr belastende Sorge, ja eine Angst davor, wie sich unsere Lebensgrundlagen als Folge des Klimawandels verändern werden. Der IPCC Report macht deutlich, dass diese Angst begründet ist: Wir steuern auf dramatische Bedingungen zu und derzeit sieht es so aus, dass wir bei einer durchschnittlichen Klimaerwärmung von 2,3 °C ankommen werden. Es könnte sogar sein, dass sich die Strömungsrichtung im Atlantik sehr bald ändern wird. Diese Sorge belastet immer mehr Menschen und wie jede Sorge, die einen ohnmächtig dastehen lässt, kann sie schwerwiegende Folgen für das eigene Leben haben. Doch gibt es Bewältigungsstrategien dafür – vielleicht bessere als die Flucht in Tagträume? Diese Frage beantwortet Clover Hogen in diesem wunderbaren TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. Sie hat Force of Nature gegründet, um junge Menschen dabei zu unterstützen, mit dieser Sorge produktiv umzugehen und sie in Aktion zu verwandeln. Ich hatte die Möglichkeit, Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director bei Force of Nature und außerdem eine enge Freundin der Gründerin, zu interviewen, um mehr über Eco Anxiety, Force of Nature und die Arbeit des Unternehmens zu erfahren.

In den letzten 100 Jahren haben wir die Welt an die Wand gefahren und hinterlassen der jüngeren Generation eine tickende Klima-Zeitbombe. Aber nicht nur das. Wir verlassen uns auch noch darauf, dass es diese Generation dann schon irgendwie richten wird. Wenn man Teenagern solche Lasten auf die Schultern lädt, darf man sich nicht wundern, wenn immer mehr junge Menschen eine Klimaangst entwickeln.

Klimaangst, oder Eco-Anxiety, ist ein relativ neues Phänomen, das mit einer Reihe von Emotionen wie Stress, Überforderung, Unsicherheit und existentieller Angst einhergeht. Das Fatale daran: Klimaangst ist keine Angst im evolutionären Sinn, die zu einer Handlung führt (Gefahr ? lauf!), sondern hat einen lähmenden Effekt, weil das Thema Klimawandel zu komplex für einfache Lösungen ist. „Wir haben nicht die Fähigkeit, mit etwas so Großem und Komplexem umzugehen“, fasst Kathleen Hamilton zusammen.

Force of Nature wurde gegründet, um dieses Gefühl zu adressieren. Nicht als NGO, wie man erwarten würde, sondern als Firma. Clover Hogen ist also eine Entrepreneurin, deren Organisation wir zu den Social Businesses zählen müssen. Force of Nature entwickelt u.a. Programme für Schüler:innen, um die Angst auf persönlicher Ebene zu verstehen und zu kanalisieren, damit sie in ihrem Wirkungsbereich etwas gegen den Klimawandel unternehmen können. Auf der anderen Seite arbeitet Force of Nature aber auch mit Unternehmen zusammen. Dabei erzählt mir Kathleen Hamilton, dass die Mitarbeiter:innen in den Unternehmen oft ähnlich ratlos sind wie die Schüler:innen selbst: „Die Menschen glauben, dass sie als Einzelne nichts bewirken können oder das Problem zu groß ist, um etwas zu verändern.“ Kathleen und ihr Team zeigen, dass es für jede:n Wege gibt, zu handeln. Dabei gilt: Think small statt big!

Als wir bei borisgloger begonnen haben, über Nachhaltigkeit nachzudenken, ist mir etwas aufgefallen. Man neigt dazu, sich gerade anfangs schnell in Überlegungen zu verstricken wie „Ich trenne doch meinen Müll“ oder „Ich habe keine Zeit, ich muss meinen Job machen, auf meine verrechenbaren Stunden kommen“. Veränderung ruft immer Widerstand hervor, aber durch den offen geführten Diskurs entsteht auch ein neues Denken. Es hat ein bisschen gedauert, doch wir haben dann erkannt, dass wir sehr wohl mehr tun können.

Kathleen Hamilton hat ähnliche Erfahrungen in Unternehmen gemacht: „Ich glaube, dass es die Aufgabe der Führungskräfte ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen darüber sprechen können, was ihnen wichtig ist, wovor sie Angst haben und was sie motiviert.“ Das ist offenbar aber noch nicht selbstverständlich. Nach Workshops in Unternehmen erhält Force of Nature immer wieder ein ähnliches Feedback: „Ich habe noch nie vor anderen Menschen über dieses Thema gesprochen“ oder „Ich habe nicht gewusst, dass andere so denken“. Genau diesen Austausch brauche es aber, um zu Lösungen zu kommen. Wenn ich weiß, was den Menschen im Unternehmen wichtig ist, wird es mir auch leichter fallen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und diese mit der Business-Strategie zu verknüpfen. Wir erleben also auch in Unternehmen ein Ohnmachtsgefühl, und es ist Aufgabe von uns Unternehmer:innen, unsere Kolleg:innen dabei zu unterstützen, Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Das Klimaproblem wird nicht nur für die FFF-Generation, sondern für uns alle stetig dringlicher. Mit dem Klima kann man nicht verhandeln und wir alle müssen Wege finden, damit umzugehen. Vor allem wir Führungskräfte haben dabei die Verantwortung, einen Austausch mit jungen Menschen zu starten, was aktuell noch viel zu selten geschieht. Gerade in den Führungsetagen von großen Unternehmen werden zwar aktivistisch Nachhaltigkeitsmaßnahmen beschlossen, CO2-Zertifikate gekauft und Berichte darüber veröffentlicht und in den Vorstandssitzungen wird pflichtbewusst debattiert, wie man Verantwortung übernehmen und was man besser machen kann. Die Ironie daran: Oft versuchen dann diejenigen, das Problem zu lösen, die jahrzehntelang ein Teil davon waren – und das, ohne mit denen zu reden, die ihr Handeln am meisten betrifft. Kathleen Hamilton ortet dabei einen fehlenden generationenübergreifenden Diskurs: „Es gibt eine Kluft zwischen den Debatten. Geschäftsleute sprechen oft darüber, dass die Jugend die Zukunft ist, aber es sind keine jungen Menschen im Raum.“ Daher kommt der Vorschlag, diese Generation schneller in die Steuerung von Unternehmen zu lassen, sie schon jetzt nicht mehr nur zuhören, sondern aktiv handeln zu lassen.

Force of Nature hat einen Weg gefunden, mit Unternehmen in den Dialog zu gehen. Das Unternehmen unterstützt junge Menschen dabei, in verantwortungsvolle Positionen zu kommen, in denen sie wirklich etwas bewirken können: in die Vorstände, in die Politik und auf die öffentlichen Redner:innen-Bühnen. Es ist Zeit, dass wir sie machen lassen.

Wie wird das Klimathema bei euch im Unternehmen diskutiert und welche Rolle nehmen jüngere Menschen dabei ein? Hört mal in den Podcast rein und lasst mich wissen, was ihr dazu denkt! Ich freu mich über eure Kommentare.

Aus meinem Podcast:

• Auch Unternehmen können und sollen Aktivisten sein – mit Stefanie Summerauer (Visionistas)
• Nachhaltigkeitsziele gemeinsam erreichen – mit Sina Wans
• Gemeinschaftsbasiertes Wirtschaften: Macht es wie Oma! – mit Timo Wans (MYZELIUM)

Aus meinem Blog:

• Widerstand ist eine Funktion von Nicht-Können – oder warum sich in der Klimafrage so wenig bewegt
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog

• (Klima-)Ziele handhabbar machen – wie Sie Ihr Unternehmen vom Reden ins Tun bringen

Von Force of Nature:

• Denial or Despair? How to rewrite your climate change story – TED-Talk von Clover Hogan, Gründerin von Force of Nature
• Podcast von Force of Nature

"There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room.”

I was a teenager when we learned more and more about the Cold War in Germany, both on TV and in school. We looked at the arsenals in the East and West, and there was a debate about whether we should deploy Pershing II. There was a peace movement and Easter marches. The threat from the superpowers felt real at the time, and I remember very clearly daydreaming about how I would save myself in the event of a nuclear strike. Later, a therapist explained that these fantasies are a coping strategy of the mind to deal with fear.

Today, there is a new worry plaguing young people: Eco Anxiety, a very stressful concern for many, indeed a fear of how our livelihoods will change due to climate change. The IPCC report confirms that this fear is legitimate: We are heading for dramatic conditions, and at present, it looks like we will arrive at an average climate warming of 2.3 °C. It could be even possible that the flow direction in the Atlantic will change very soon. This worry is weighing on more and more people, and like any worry that makes you feel powerless, it can have severe consequences for your life. But are there coping strategies for this - perhaps better ones than escaping into daydreams? Clover Hogen answers this question in this wonderful TEDx Talk: What to do when climate change feels unstoppable. She founded Force of Nature to help young people deal with this concern productively and turn it into action. I had the opportunity to interview Kathleen Hamilton, Programmes and Partnerships Director at Force of Nature and a close friend of the founder, to learn more about Eco Anxiety, Force of Nature, and the company's work.

 We have destroyed our world in the last 100 years, leaving the younger generation with a ticking climate time bomb. But not only that. We are also relying on this generation to fix it somehow. If you put such burdens on teenagers' shoulders, you shouldn't be surprised if more and more young people develop eco-anxiety.

Eco-anxiety is a relatively new phenomenon that goes hand in hand with a range of emotions such as stress, excessive demands, insecurity and existential fear. The fatal thing is that eco-anxiety is not a fear in the evolutionary sense that leads to action (danger ? run!) but has a paralysing effect because the issue of climate change is too complex for simple solutions. "We are not equipped to deal with something so large and complex", sums up Kathleen Hamilton.

Force of Nature was founded to address this feeling. Not as an NGO, as one would expect, but as a company. Therefore, Clover Hogen is an entrepreneur whose organisation we must count as a social business. Among other things, Force of Nature develops programmes for students to understand and channel fear so that they can do something about climate change in their sphere of influence. On the other hand, Force of Nature also works with companies. Kathleen Hamilton tells me that employees in companies are often as perplexed as the students themselves: "People believe that they can't make a difference as individuals or that the problem is too big to change.” Kathleen and her team show that there are ways for everyone to act. The motto is: Think small instead of big!

When we at borisgloger started thinking about sustainability, I noticed something. There is a tendency, especially at the beginning, to quickly get caught up in considerations such as "I'm already separating my rubbish" or "I don't have time; I have to do my job, get to my billable hours". Change always causes resistance, but a new way of thinking also emerges through open discourse. It took a little while, but we realised that we could do more.

Kathleen Hamilton has had similar experiences in companies: " I think for business leaders, it’s about how you create an environment where people can talk about what they care about, what they’re afraid of and what motivates them." But that's not always possible yet. After workshops in companies, Force of Nature receives similar feedback again and again: "I have never talked about this in front of other people." or "I didn't know that others thought this way". But it is precisely this exchange that is needed to find solutions. If I know what is important to the people in the company, it will be easier for me to develop a sustainability strategy and link it to the business strategy. So we also experience a feeling of powerlessness in companies, and it is the task of us entrepreneurs to support our colleagues in developing coping strategies.

The climate problem is becoming more and more urgent not only for the FFF generation but for all of us. The climate is not negotiable, and we all have to find ways to deal with it. Above all, we leaders are responsible for starting an exchange with young people, which is still happening far too rarely. Especially on the executive boards of large companies, sustainability measures are adopted in an activist manner, CO2 certificates are bought, and reports are published. In board meetings, there is a dutiful debate on how to take responsibility and what can be done better. The irony is that often those who have been part of the problem for decades try to solve it without talking to those their actions affect most. Kathleen Hamilton identifies a lack of intergenerational discourse: "There is a gap between the conversations happening. Folks in business often talk about how the young are the future, but there are no young people in the room." Hence the suggestion to let this generation into the governance of companies more quickly, to let them take action rather than just listening.

Force of Nature has found a way to engage in dialogue with companies. The company supports young people in getting into positions of power where they can make a difference: on boards, in politics and on public speaker stages. It's time we let them do it.

How is the climate issue discussed in your company, and what role do younger people play in it? Listen to the podcast, and let me know what you think! I look forward to your comments.

Diesmal habe ich mir das Geschäftsführer-Duo der systemischen Unternehmensberatung Simon Weber Friends (swf) in den Podcast eingeladen.

Timm hat bisher eine kurze Beratervergangenheit. Bevor er vor einem halben Jahr gemeinsam mit Torsten die Geschäftsführung von swf übernahm, war er fünf Jahre lang Vorstand bei Xing und zuvor Geschäftsführer und Führungskraft in verschiedenen Unternehmen. Er kennt sich definitiv mit Führung aus und hat agiles Arbeiten bei Xing aus erster Hand erlebt.

Torsten berät vor allem Familienunternehmen und hat mehrere Bücher für diese Unternehmen und über den systemischen Beratungsansatz geschrieben. Zuletzt hat er gemeinsam mit Kolleg:innen von swf ein Buch veröffentlicht, das meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat und über das wir im Podcast unter anderem sprechen: New Organizing – Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen.

Meine Gäste lassen sich von dieser Frage nicht provozieren, für sie schließen sich Agilität und systemische Beratung nicht aus (für mich übrigens auch nicht). Das einzige „Problem“, das die systemische Beratung heute habe, sei, dass mittlerweile alle systemisch arbeiten. „Was mich an Agilität fasziniert, ist natürlich, dass es vom Vokabular und von einigen Ansätzen her ja auch Systemtheorie ist. Es geht auch um Umgang mit Komplexität, mit Selbstorganisation und es kommt aus einer Praxis, in der sich bestimmte Vorgehensweisen bewährt haben“, erklärt Torsten.

Und warum beschäftigen sie sich gerade jetzt mit Agilität? swf arbeitet unter anderem mit Organisationen, die nach einem Versuch, sich agil zu transformieren oder einzelne agile Teams aufzusetzen, halb in den neuen, halb in den alten Strukturen feststecken. „Deshalb bin ich als Systemiker relativ entspannt, denn wir sind sowieso ganz oft diejenigen, die nach einer Modewelle dann kommen, weil die Probleme dann ja erhalten bleiben“, sagt Torsten.

Meine Kolleg:innen und ich kennen das aus agilen Transformationen: Wir kommen in eine Organisation, um die Arbeitsmodelle effektiver zu machen, und stellen fest, dass hier schon mit allen möglichen agilen Methoden (und Moden) herumgedoktert wurde, aber sich noch niemand mit der Situation des Unternehmens und mit seinen Kund:innen auseinandergesetzt hat. Man kann Organisationen nicht „agilisieren“. Man kann sich nur gemeinsam mit den Leuten ansehen, was diese Organisation braucht und womöglich gibt der agile Werkzeugkasten das richtige dafür her.

Der Beratungsansatz von Torsten und Timm klingt im Vergleich dazu ein Stück abstrakter: Sie verkaufen bei swf Lebenskonzepte bzw. Überlebenskonzepte für Organisationen. Ist das nicht eher reaktiv als zukunftsgewandt? Timm dazu: „Wenn man auf Organisationen guckt, ist immer diese Idee und Vorstellung da, dass man Ziele hat, dass man Dinge erreichen möchte, dass man vorankommen möchte. Das muss man sich leisten können, Ziele zu haben. Es gibt eine Sache, die aus meiner Sicht Ziele immer schlägt und das ist Überlebensfähigkeit.“ Timm spricht von Unternehmen im Krisenmodus (siehe Auswirkungen von Corona oder Krieg in der Ukraine), die sich erst einen „Grundbau“ für das Überleben erarbeiten müssen, bevor sie an die Zukunft denken. Klar, in solchen Situationen buchen die wenigsten Unternehmen einen Visionsworkshop, das weiß ich aus eigener Erfahrung.

Aber dann muss es doch weitergehen, Lebenskonzepte können doch nicht nur vom Überleben handeln? Torsten und seine Mitautor:innen fassen das, worum es beim „Überleben“ geht, in dem Buch New Organizing mit dem Begriff „Postmodisch“ zusammen, den Torsten so erklärt: „Postmodisch heißt, man sieht diese Moden, man kann sich den Anregungscharakter dieser Mode zu Gemüte führen, aber man weiß auch, es ist nur eine Mode und auch nur ein Teil dessen, und fällt nicht in diese Falle, jetzt ein neues Konzept anzupassen und einführen zu wollen, dann enttäuscht zu werden, dann ein nächstes Konzept zu haben, die jeweils immer sehr gut überzeugen, weil sie immer nur eine Seite der Paradoxie bedienen. Jetzt noch flexibler, jetzt mehr auf Kosten achten, jetzt noch schneller. Aber wo bleibt die Beständigkeit? Die andere Seite holt einen immer wieder ein und das sollten Organisationen – und das versuchen wir mit diesem Begriff des Postmodischen zusammenzufassen – irgendwann durchschaut haben, dieses Spiel.“

Diese andere Seite, die einen einholt, das sind die Widersprüche oder Paradoxien (bzw. die zwei Seiten jeder Medaille), mit denen jede:r von uns im eigenen Leben und auch jede Organisation umgehen muss. Für Timm und Torsten ist es die Aufgabe von Führung (Führungskräften oder anderen Menschen), die Paradoxien im Unternehmen (z. B. dass jede Abteilung einen anderen Fokus hat) so zusammenzuführen, dass am Ende etwas Sinnvolles dabei herauskommt (Timm: „Die Sachen müssen zusammenpassen.“).

Ein Paradox ist sicherlich auch das von Führung in (weitgehend) selbstorganisierten Teams und Unternehmen. Timm und Torsten beobachten, dass Selbstorganisation eine Angst vor Hierarchie hervorruft. Führungskräfte trauen sich nicht mehr, zu führen. Die Folge: Niemand trifft mehr Entscheidungen.

Ich habe Selbstorganisation braucht Führung geschrieben, weil ich bemerkte, dass uns eine Anleitung dazu fehlt, wie selbstorganisierte Systeme geführt werden können, wenn man möglichst viele Freiheitsgrade erhalten will. Ja, auch in der Überzeugung, dass Team und Organisationen eine Richtung brauchen und dass es sogar jemanden braucht, der verhindert, dass es zu klassischem Führen durch Machtmissbrauch kommt.

Wir unterhalten uns außerdem über den Unterschied zwischen Beratung und Coaching, über die systemtheoretischen Einflüsse in der Agilität, warum die Angst vor Hierarchien einem Möglichkeiten nimmt und wieso Organisationen ein Gedächtnis brauchen. Hört mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Aus dem Podcast:

• Mindset und Kultur: wie Handeln das Denken verändert – mit Conny Dethloff (borisgloger)
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)
• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)

Aus dem Blog:

• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Ich freue mich jedes Mal, wenn Conny Dethloff und ich Zeit finden, um über unsere Vorstellungen von der agilen Welt zu sprechen. Die einen oder anderen kennen ihn schon aus weiteren Podcasts, zum Beispiel über das Schätzen oder zum Thema „Was dürfen Menschen in Unternehmen?“ Conny ist Mathematiker, 1999 in die Wirtschaft gekommen und 2020 mein Kollege bei borisgloger consulting geworden. Dabei ist er mir gleich zu Beginn als kontroverser Denker und spannender Gesprächspartner aufgefallen. Heute zerpflücken wir ein paar der großen Begriffe, die in der Beratungsbranche oft inflationär kursieren. Wie immer hat Conny auch dieses Mal wieder einige überraschende Perspektiven für euch parat.

Es scheint nun schon länger ein neues Allheilmittel in der Beratungsbranche zu geben, das als Antwort für viele Fragen herhalten muss. Was tun, wenn die Marktanteile sinken? Am Mindset arbeiten. Die Mitarbeiter:innen bringen sich zu wenig ein? Unbedingt am Mindset arbeiten. Wie kann man verhindern, dass gute Leute das Unternehmen verlassen? Ihr müsst am Mindset arbeiten, ist doch klar. Alles andere als klar ist aber, was das im Konkreten heißt.

Mindset, das ist die Summe der Einstellungen eines Menschen zu bestimmten Themen. Conny erklärt den Begriff wie folgt: „Meine Einstellungen haben sich ab dem ersten Tag meines Lebens durch positives und negatives Erleben aufgebaut. Sie bestimmen mein Verhältnis zur Welt, aber ich kann nur vermuten, warum ich wie zu etwas stehe.“ Damit spricht er einen zentralen Punkt an. Das Mindset ist für uns gar nicht greifbar. Wie sollen wir dann an diesem Mindset arbeiten? Wenn das schon auf der persönlichen Ebene so schwierig ist, dann wird es auf Organisationsebene noch um einiges komplexer.

Das Mindset ist sicher ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit, denn es bestimmt das Verhalten mit. Als Consultants wollen wir genau dieses Verhalten ändern, um Unternehmen erfolgreicher zu machen. Für Conny gibt es dafür aber einen viel effektiveren Ansatz, als sich Gedanken über das Mindset zu machen: „Ich glaube ganz fest daran, dass wir eher das Setting verändern müssen. Darüber ändert sich das Verhalten und damit vielleicht auch das Mindset.“

Viel greifbarer und leichter gestaltbar als das vage Konstrukt des Mindsets sind also die Strukturen, in denen wir uns jeden Tag im Unternehmen bewegen. Indem wir neue Prozesse einführen oder ineffektive Prozesse verbessern, haben wir auf Organisationsebene konkrete Hebel, mit denen wir etwas bewirken können.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt Conny anhand von etwas, das er selbst erlebt hat: In einem Führungskreis gab es das Problem, dass die Mitglieder sich gegenseitig zu wenig unterstützten, weil sie zu stark in ihren Silos isoliert waren. Darum haben sie sich „gezwungen“, einander einmal in der Woche etwas Gutes zu tun und im Jour Fixe darüber zu reden. Das klingt erst einmal ungewöhnlich, aber auf den zweiten Blick wird klar, wie das wirkt: Durch das Erfinden dieser Regel entsteht eine gegenseitige Verbindlichkeit. Denn man möchte nicht als Einzige:r im Jour Fixe nichts dazu beitragen können. Darum machen die Leute dann einfach etwas Gutes und reden darüber, bis sich diese Dynamik verselbständigt: „Irgendwann brauchst du diese Methode nicht mehr, weil sich durch das Handeln im Kopf etwas verändert hat und du ganz anders im Team arbeitest“, erklärt Conny.

Diese Entwicklung folgt in ihren Grundzügen dem japanischen Lernkonzept Shu Ha Ri, das die drei Lernstufen zur Meisterschaft bezeichnet. Am Ende läuft das, was am Anfang noch holprig gewirkt hat, ganz automatisch. Man denkt anders und die Einstellung zum Team ist eine andere. Das Mindset ändert sich, wenn die Mitarbeiter:innen erkennen, dass ein Prozess wertvoll ist. Dazu müssen sie ihn ausprobieren.

Seit einigen Jahren wird ständig über Unternehmenskultur gesprochen. Die Idee dahinter ist in der Regel: Eine gute Kultur wird zu besseren Ergebnissen führen. Die essenzielle Frage ist, was vorher da war: die Kultur oder die Ergebnisse? Conny hat eine klare Meinung dazu: „Kultur ist nicht Ursache für Unternehmen, um wirksam zu sein, sondern umgekehrt. […] Ich glaube eher, dass Unternehmen – wenn sie erfolgreich sind – eine Kultur ausbilden, die nur passfähig sein kann.“ Besser kann man es nicht formulieren.

Ich habe das intuitiv auch immer so wahrgenommen. Ich wollte immer am Erfolg eines Unternehmens arbeiten, an der Schnelligkeit, Nutzerorientierung oder Produktqualität. Denn dafür gibt es konkrete Stellschrauben, an denen ich drehen kann. Im Optimalfall entsteht dann eine Kultur auf Basis funktionierender Prozesse. Erst wenn das gelingt, macht es Sinn, sich zu überlegen, wie man diese Kultur bewahren und ausbauen kann.

Zu diesem Thema habe ich kürzlich auch ein spannendes Gespräch mit Tim Christian Bartsch geführt. Dabei ist mir eine Aussage besonders im Kopf geblieben: Tim, Kulturcoach beim Energiekonzern EWE NETZ, sagte mir, dass man Kultur nur durch ein „absichtsloses Feuer“ weiterentwickeln könne. Dieses Bild passt als Schlusswort auch zu dieser Podcast-Episode ganz gut: Wenn ich den Menschen sage, welche Werte, welche Kultur sie leben sollen oder wie ihr Mindset auszusehen hat, dann wird das nicht viel bringen. Wenn ich aber ins Unternehmen reingehe und den Leuten mit meinem Handeln zeige, was möglich ist, dann werden die richtigen Menschen gerne ein Teil davon sein.

Wie steht ihr zu Mindset und Unternehmenskultur? Gibt es Leser:innen oder Hörer:innen unter euch, die das ganz anders sehen? Ich bin gespannt auf eure Kommentare und freue mich auf die Diskussion.

Aus meinem Podcast:

• „Schätzen wird überschätzt“ - Conny Dethloff
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus dem borisgloger-Blog von Conny:

• Vor allem empfehle ich euch: „Will ich lernen, muss ich handeln“
• Alle Beiträge von Conny

Conny Dethloffs eigener Blog: Reise des Verstehens

Wie werden Menschen auf der Bühne wirksam? Tim-Christian Bartsch hat sich schon in Jugendjahren mit dieser Frage beschäftigt. Im selbst gegründeten Debattierclub sammelte er erste Rede-Erfahrung und knöpfte sich im Studium die Rhetorik und Politikwissenschaften vor. Nach seiner Tätigkeit als Redenschreiber im Staatsministerium Baden-Württemberg kam er zum Energiekonzern EWE, wo er aktuell bei EWE NETZ als „Leiter Kompetenzentwicklung“ gemeinsam mit einem kleinen Team wirkt. Seine Aufgabe ist es, durch Kulturarbeit im Unternehmen einen Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden wirksam werden können. Er selbst hält sich dabei an eine einfache, aber kraftvolle Philosophie: verstehen, verinnerlichen, verkörpern.

Man hört es immer öfter: „Wir müssen an unserer Kultur arbeiten.“ Was das bedeutet, ist aber oft alles andere als klar und im Zweifel geht man eben wieder wie gewohnt an die Arbeit. Tim-Christian Bartsch hat im Zuge eines größeren Projektes etwas Ähnliches erlebt – aber statt Business as usual zu machen, hat er tiefer gegraben: „Es gibt erfolgreiche und weniger erfolgreiche Projekte. Woran liegt das? Projekte scheitern in der Regel nicht am technischen Verstand, sondern eher am Faktor Mensch, an der Zusammenarbeit und am Umfeld. Es fehlt das Vertrauen“, erklärt er.

Kulturarbeit zielt also unter anderem auf ein vertrauensvolles Umfeld ab. Welche Maßnahmen kann man dazu setzen? „Gib Versprechen und halte sie“, so Bartsch. Sowohl dir selbst, aber auch den Menschen im Umfeld. Im Grunde spricht er damit an, was wir im agilen Kontext mit unseren Commitments meinen. Sein zweiter Tipp: „Mach dich verletzlich.“ Zum Vertrauen gehören immer zwei. Damit Vertrauen zustande kommen kann, muss eine:r die Entscheidung treffen, den ersten Schritt wagen und sagen: „Okay, ich vertraue dir jetzt – auch wenn ich noch nicht weiß, was dabei rauskommen wird.“

Wir haben jederzeit Strom, Gas und Co. zur Verfügung, ohne über die komplexen Vorgänge nachzudenken, die im Hintergrund zusammenspielen. Energieunternehmen wie EWE NETZ haben dieses stabile Netz in der Nachkriegszeit als Pioniere mitaufgebaut. Angesichts neuer Technologien und den Herausforderungen der Energiewende sind heute einmal mehr Pionierleistungen gefragt.

Dass EWE NETZ dabei auf die Kulturarbeit setzt, hat einen guten Grund. Das Unternehmen muss Antworten auf Fragen finden, die sich heute eigentlich noch gar nicht beantworten lassen. Soll man überhaupt noch Gasanschlüsse bauen? Geht die Entwicklung in Richtung Wasserstoff? Oder läuft in Zukunft alles mit Elektrizität? Man weiß noch nicht, wie das Netz von morgen aussehen wird und es ist auch noch nicht klar, welche Businessmodelle funktionieren werden. Damit bleibt nur eine Möglichkeit: die Zukunft selbst zu gestalten, also der Sprung ins kalte Wasser.

Für die Organisation entsteht dadurch ein enormes Ausmaß an Komplexität und Ungewissheit. Das bleibt nicht ohne Folgen: „Die bisherigen Muster kommen an die Grenzen und der Schmerz wächst“, erklärt Tim-Christian Bartsch. Genau hier bietet eine funktionierende Kultur wertvollen Rückhalt, Stichwort Purpose. Wenn ich klar formulieren kann, warum ich hier bin, was mir wichtig ist und wofür mein Herz schlägt, habe ich die Kraft und den Mut, das auszuhalten.

Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte allein schon dadurch einen wirksamen Rahmen schaffen können, wenn sie verstehen, was möglich ist. Darum ist auch die Visionsarbeit so wichtig: „Erst wenn ich etwas denken kann, kann ich es Realität werden lassen“, sagt Bartsch. Vor allem Führungskräfte in klassischen Hierarchien versuchen aber oft noch immer, Unternehmensprozesse und Ergebnisse aus der Ferne zu beurteilen. Dabei sollte längst klar sein, dass man so keine fundierten Entscheidungen treffen kann.

Das bestätigt auch der Kulturcoach in unserem Gespräch: „Wenn ich etwas beurteilen möchte, brauche ich eine eigene Erfahrung, damit ich weiß, was es bedeutet, in diesem Prozess zu sein. Ich brauche einen Beurteilungsmaßstab.“ Unter diesem Gesichtspunkt sind Führungskräfte umso mehr gefordert, sich persönlich weiterzuentwickeln. Denn wenn die Person in Leitungsfunktion etwas Neues lernt, dann ist das für das gesamte Team relevant, weil dadurch eine ganz andere Klarheit entstehen kann.

In diesem Sinne, liebe Führungskräfte: Geht mal in einen Sprint und schaut euch an, wie die Teams arbeiten. Macht eure eigenen Erfahrungen, bevor ihr schwierige Entscheidungen trefft, und lernt, lernt, lernt – mit dem Wissen, dass ihr das nicht nur für euch, sondern für das gesamte Unternehmen tut.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie EWE NETZ an der Energiewende arbeitet und welche Rolle die Kulturarbeit im Unternehmen dabei spielt. Euch erwartet ein spannendes Gespräch mit vielen wertvollen Inputs direkt aus der Praxis.

Zum Thema Führung:

• Aus dem borisgloger-Blog: „Steffen, wie lebst du agile Führung?“
• Aus dem Podcast: „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)

Zum Thema Energiewende:

• Hier erfahrt ihr, was borisgloger consulting für die Energiewende macht.
• Positionspapier „Zukunft von Photovoltaik in Deutschland“
• Aus dem borisgloger-Blog: „Quergedacht für die Energiewirtschaft“
• Aus meinem Blog: Nachhaltigkeit: Photovoltaik

Es ist schon lange mein Wunsch, Agilität in die Krankenhäuser zu bringen. Deshalb freue ich mich so sehr, meinen neuen Kollegen Detlev zu begrüßen, der genau das mit uns tun wird.

Er unterstützt unsere Kunden dabei, Agilität im Kontext Gesundheitswesen zu verstehen und umzusetzen.

Detlev ist Gesundheitsökonom und hat über 30 Jahre Management- und Projekterfahrung im Gesundheitsbereich bei Krankenkassen, Landes- und Bundesverbänden, Krankenhäusern, Ambulatorien, medizinischen Versorgungszentren sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen in Deutschland und Österreich. Er kennt nicht nur die wirtschaftliche Seite, sondern auch die organisatorischen Prozesse in Gesundheitseinrichtungen. Gleichzeitig interessiert er sich schon lange für Führung sowie persönliche Entwicklung im Arbeitsumfeld und hat deshalb den MBA International Health Care and Hospital Management abgeschlossen.

Dabei ist er auf das Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ von Dieter Rösner und mir gestoßen und hat den Wert von Selbstorganisation und Agilität für Krankenhäuser entdeckt. Genauso wie ich ist Detlev überzeugt, dass Krankenhäuser und letztendlich die Menschen, die darin arbeiten und die darin behandelt werden – oder noch besser: die gar nicht erst behandelt werden müssen –, von agilen Ansätzen unglaublich profitieren werden.

Ich wollte von Detlev wissen, wie ein Krankenhaus funktioniert. Aber ein Krankenhaus ist nur ein Teil des Gesundheitssystems – wenn auch wahrscheinlich der wichtigste. „Die Zusammenhänge sind komplex – und wichtig zu verstehen. Nicht umsonst gibt es eine eigene Wissenschaft dafür: die Gesundheitsökonomie“, sagt Detlev und natürlich hat er recht. Deshalb haben wir ihn schließlich an Bord geholt. Und deshalb bin ich ja so überzeugt, dass Agilität genau das ist, was den europäischen Gesundheitssystemen aus der – bürokratischen – Misere helfen wird.

Denn was das System komplex macht, sind nicht so sehr die Inhalte – dafür gibt es gut ausgebildetes Fachpersonal –, sondern die Zusammenhänge und die (gesetzlichen und anderen) Regeln, nach denen Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Ambulatorien und zu einem gewissen Grad sogar Apotheken und Pharmafirmen funktionieren. Beispielsweise wird nicht jede Behandlungsentscheidung in einer Arztpraxis getroffen, also dort, wo die Diagnose gestellt wird. Manche Entscheidungen sind schon aus der Ferne und bürokratisch festgelegt: nämlich, wenn das Geld für eine Behandlung von der Krankenkasse freigegeben wird oder nicht.

Man könnte meinen, das Behandeln von Menschen im Team sei eine alte Kunst, die zwar technisch immer besser wird, aber immer ähnlich organisiert ist. Denn auch wenn es sich in einer weltweiten Pandemie vielleicht anders anfühlt, sind die Themen für das Gesundheitssystem – also Krankheiten etc. – in der Regel weitgehend die gleichen. Warum werden die Abläufe also nicht immer besser?

Weil das Gesundheitssystem wie andere Systeme auch funktioniert: Es gibt Anreize sowie erwünschte und unerwünschte Wirkungen, positive und negative Verstärkungen. Menschen zu behandeln, ist der Job der medizinischen Fachkräfte und gewissermaßen das Geschäftsmodell des Gesundheitssystems, aber vom User her gedacht fehlt die „Patient:innen-Journey“.

„Patient:innen wollen nicht behandelt werden, sie wollen gesund sein“, so versteht Detlev das mit der Kundenzentrierung. Was passiert in den Krankenhäusern? Anstatt voller Konzentration auf die Gesundheit verpufft unglaublich viel Energie und Wissen an den Schnittstellen (zwischen Abteilungen, zwischen Schichten, zwischen Berufsgruppen). Das ist nicht nur eine Gefahrenquelle, sondern sorgt auch für Frustration bei den Fachkräften, erzählt Detlev: „Ich habe erst vor kurzem gelesen, dass vier von zehn Mitarbeitenden der medizinischen Berufe ihren Beruf nicht mehr ergreifen würden bzw. dem Nachwuchs empfehlen, ihn nicht zu machen.” Eine so hohe Unzufriedenheit gäbe es in keiner anderen Branche. Was schlägt er vor? In agilen Teams gemeinsam am und mit den Patient:innen arbeiten.

„Die Berufsgruppen arbeiten vielfach nebeneinanderher“, erklärt Detlev. Das sei historisch so entstanden. „Taylorismus pur.“

Was in Österreich und Deutschland gerade sehr en vogue ist: Lean Hospital. Diese Methode ist auf den Prozess konzentriert, löst aber nicht das Problem der Schnitt- und Nahtstellen. Anstatt am System zu arbeiten, werden lediglich die Abläufe mit Lean verschlankt. Gleichzeitig wird die Arbeitsteilung aber noch verstärkt.

In einem agilen, user-zentrierten Krankenhaus dagegen bringen sich die Mitarbeitenden in abteilungs- und berufsgruppenübergreifenden Teams ein. Agaplesion macht es vor. Der größte kirchliche Träger für Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland mit 23.000 Mitarbeitenden ist gerade dabei, sich agil zu transformieren und in Kreisen zu organisieren.

Das Arbeiten in crossfunktionalen Teams klingt zwar einfach und logisch – und ist es auch, wenn die Einführung erst geglückt ist –, ist aber auch eine ganz schöne Herausforderung. Wie jede agile Transformation fängt auch die eines Gesundheitskonzerns im Kleinen an. Zum Beispiel mit einem einzelnen Krankenhaus oder noch besser einem Teilbereich.

Und wenn ein Krankenhaus erst agil ist, was dann? Dann wären so verrückte Dinge möglich, wie dass die Gesundheit der Menschen und nicht mehr die Behandlung in den Fokus aller Gesundheitsdienstleister rückt. Denkbar wäre, dass Gesundheitsexpert:innen über die Grenzen ihrer Arbeitsstätte hinauswirken und die Menschen zu Präventionsuntersuchungen einladen oder Kampagnen starten. Die Behandlungen im Krankenhaus würden weniger werden, weil immer mehr Menschen präventiv, ambulant versorgt werden könnten. Dafür müssten die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden und die Anreizsysteme sich wandeln. Derzeit folgt das Geld noch der Leistung und nicht dem (gewünschten) Ergebnis, nämlich der Gesundheit. Das heißt, die Krankenkassen und letztlich die Politik müssten involviert sein.

Ihr seht, wir haben viel vor. Kontaktiert Detlev oder mich gerne direkt, wenn ihr mehr erfahren wollt.

Im Gespräch hört ihr außerdem, was die Digitalisierung und Verarbeitung enormer Datenmengen für Krankenhäuser bedeuten, wie Ärzt:innen via App Diagnosen stellen und agil zusammenarbeiten könnten und was Künstliche Intelligenz leisten kann. Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Agenturen gibt es wie Sand am Meer. Und dann gibt es Stefanie, die zeigt, dass man sich auch in der Kommunikationsbranche gut über Wasser halten kann, wenn man die Dinge etwas anders angeht. Als Co-Founderin von Visionistas hat sie 2018 eine Agentur für soziale Verantwortung gegründet – ein Angebot an Unternehmen, die Verantwortung übernehmen und mit ihren Ressourcen auf gesellschaftlicher Ebene etwas bewegen wollen. Dieser aktivistische Tenor kommt nicht von irgendwo. Vor ihrer Gründung war Stefanie Sozialarbeiterin. Den richtigen Ton trifft sie übrigens nicht nur in der Kommunikation, sondern auch als leidenschaftliche Musikerin.

Auch Unternehmen können eine aktivistische Position einnehmen. Die Visionistas nennen das „Brand Activism“. Dabei geht es darum, die eigenen Werte nach außen zu tragen und am Diskurs teilzunehmen. Klingt nach Shitstormgefahr im Verzug? Natürlich polarisiert das – wohl ein Grund, warum sich viele Unternehmen noch nicht so recht trauen.

Dass man damit aber auch sehr erfolgreich sein kann, zeigt das Beispiel Nike mit der Verpflichtung von Colin Kaepernick als Werbebotschafter – ein starkes Zeichen gegen Polizeibrutalität und Rassen-Ungleichheiten. Oder das Unternehmen Patagonia mit seinem Engagement für das Reparieren und Wiederverwenden von Kleidung. Klar, mit den Budgets, die diese Unternehmen haben, lässt sich das sicher leichter umsetzen. Aber auch im kleineren Rahmen kann man etwas bewirken, indem man für die eigenen Werte eintritt und Stellung zu relevanten Themen bezieht.

Der Gedanke an sich ist nicht neu. Schon in der frühen CSR-Phase war man sich einig, dass Unternehmen eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Daran hat sich nichts geändert. Was sich aber weiterentwickelt hat, ist die Dringlichkeit, mit der das heute eingefordert wird – siehe Fridays for Future. „Das ist auch ein Generationenphänomen“, so Stefanie. „Den jungen Generationen ist es wichtig, wofür eine Marke steht.“

Nicht nur junge, hippe Marken können gesellschaftliche Themen ansprechen und Teil des Diskurses sein. Auch Unternehmen mit eher konventionellem Geschäftsmodell sind in der Lage, etwas zu bewegen. „Es braucht mehr Commitment von den Unternehmen, damit die Zukunft bestehen kann“, ist Stefanie überzeugt. Mittelfristig führt daran kein Weg vorbei. Denn schon jetzt fließen die Werte von Unternehmen in Kaufentscheidungen mit ein. Und auch im beruflichen Kontext stellen sich immer mehr Menschen die Frage: Stimmen meine Werte mit denen meines potenziellen Arbeitgebers überein?

Aber es bringt nichts, nur zu reden. Unternehmen müssen ihre Werte auch authentisch vertreten können. Daher sollten sie zuerst die nötigen Maßnahmen und Veränderungen auf den Weg bringen, bevor sie ihre Kommunikation umstellen.

Das beste Vorbild ist Stefanie mit ihren Visionistas selbst: Ihr ist es wichtig, auf Augenhöhe mit Menschen zusammenzuarbeiten – ein Bedürfnis, das ihrer Meinung nach nicht mit dem konventionellen Agenturgedanken zu vereinbaren ist. Diese Einstellung lebt sie und das wird auch von den Unternehmen wahrgenommen. Das Resultat: Es melden sich von Vornherein nur die richtigen Kunden bei ihr.

Sprache schafft Wirklichkeit. Über wichtige Themen zu sprechen, verändert etwas im Unternehmen, stößt Diskussionen an und ermöglicht eine offenere Kommunikation. Intern und aus dem Unternehmen hinaus. Mit der richtigen Strategie führt das zu positiven Veränderungen. Denn am Ende ist jede einzelne Person auch Markenträger:in nach außen.

In der Praxis ist dieser Prozess nicht immer leicht. Das Unternehmen muss sich darauf einlassen und „es gibt auch Widerstände“, so Stefanie. Umso wichtiger ist es, dass die Kommunikationsabteilung im Unternehmen nicht einfach nur Werte definiert und an die Wand klatscht. Wenn man einen Diskurs anstoßen will, muss man auch alle Mitarbeiter:innen ins Boot holen und ihnen aufmerksam zuhören.

Hört einfach mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man auch in der Kommunikationsbranche einen ganz eigenen Weg gehen kann und warum Unternehmen politischer werden sollten. Ich freue mich auf eure Kommentare!

Titelbild: © Benedikt Weiss

Jaana ist diplomierte Kultur- und Medienmanagerin und Senior Management Consultant bei borisgloger consulting. Als Agile Coach und systemische Prozessberaterin unterstützt sie Organisationen dabei, Transformationen und Innovationsprojekte erfolgreich zu meistern. Da aber die meisten Change-Vorhaben scheitern, weil die Menschen nicht ausreichend mitgenommen werden, hat sie das Finden und Erzählen von Geschichten – also Storytelling und Storydevelopment – für Transformationen nutzbar gemacht.

Als mir auffiel, dass in unserem Unternehmen eine negative Stimmung herrschte und wir unseren internen Kommunikationskanal (damals Yammer) eigentlich nur noch dazu nutzten, negative Vibes zu verbreiten, fragte ich mich, wie ich das ändern kann. Klar war, als Führungskraft, in diesem Fall sogar Gründer und Geschäftsführer, habe ich die Aufgabe, die Stimmung im Unternehmen positiv zu beeinflussen. Was also, wenn ich mich selbst als Teil der Lösung sehe und aktiv dafür sorge, dass die Stimmung sich verbessert. Meine Idee war einfach: Ich bewertete sichtbar (durch Smileys in Emails oder als Thumbs-up bei Yammer) jede Äußerung in der Firma, die ich gut fand. Als zweite Maßnahme führten wir den „Thank You“-Friday ein. Wer immer wollte, begann (zunächst am Freitag) sich bei seinen Kolleg:innen für etwas zu bedanken (für die schnelle Lieferung eines Angebots z. B.). Tatsächlich veränderte sich das Kommunikationsverhalten im Unternehmen. Unsere Kommunikation wurde allmählich positiver und die Stimmung verbesserte sich.

Meine Story ist echt, genauso wie jene, die in Jaanas Workshops erzählt werden. Die Echtheit macht es auch für Skeptiker:innen einfacher, sich auf das Erzählte und das eigene Erzählen einzulassen. Denkt einfach einmal an eine besonders strenge Führungskraft, die nie Emotionen zeigt und nun ehrlich berührt erzählt, warum sie ihren Job liebt oder welche unglaubliche Herausforderung sie gemeistert hat. Mit nur einer Geschichte wird diese Führungskraft nahbar. Klar, das macht sie verletzlich. Aber immerhin will sie – wie ich in meiner Geschichte – erreichen, dass ihre Mitarbeiter:innen sich auf eine Veränderung einlassen. Die Emotionen werden so oder so hochkochen. Warum also nicht gleich damit starten und allen so den Einstieg in den Prozess erleichtern?

Das Geschichtenerzählen – bei Kindern genauso wie bei Erwachsenen – ist keine Erfindung der Moderne, und auch das Fernsehen hat sich langfristig nicht wegen der Abendnachrichten durchgesetzt. Denn Storytelling ist etwas zutiefst Menschliches. Wir lieben gute Geschichten. Versierte Geschichtenerzähler:innen werden bewundert und als kompetent wahrgenommen. Ihr erinnert euch noch an Obamas Wahlkampfauftritte (der „Yes, we can“-Wahlkampf). Mithilfe eines Top-Teams hat Obama es geschafft, seine Geschichte zu erzählen und damit zu überzeugen – immer und immer wieder.

Wenn eine Führungskraft sich zu Beginn eines Change-Vorhabens menschlich zeigt, dann begegnet ihr weniger Widerstand. Versteht mich nicht falsch: Storytelling ist das Gegenteil von Honig ums Maul Schmieren. Es ist nicht nur eine Methode, die man einsetzt, um ein bestimmtes Ergebnis zu erhalten. Das Storytelling, das Jaana vermittelt, ist analytischer. Es ist immer authentisch. Nichts wird erfunden, eigene Momente werden in eine Dramaturgie gebracht, die als Story eine strategische Wirkung erzeugt. Indem eine Führungskraft nach ihrer Story sucht, geht sie selbst dem Problem, das sie lösen möchte, ihrer eigenen Motivation und Perspektive auf den Grund. In der Folge wird es für die Kolleg:innen einfacher, sich vorzustellen und nachzuvollziehen, worum es beim Change gehen soll und warum und wie sie dabei mitmachen sollten. Deshalb ist es wichtig, dass die Story zu Beginn eines Transformationsvorhabens gefunden und erzählt wird. Auch während des Transformationsprozesses unterstützen Storys dabei, die Veränderung in Kopf und Herz der Mitarbeitenden zu verankern.

Dass der Change eine Story braucht, ist bei den deutschen Politiker:innen leider noch nicht angekommen. Seht euch einfach die ein und andere TV-Debatte vom letzten Wahlkampf auf Youtube an: Hinter dem Gesagten steht kein „strategisches Narrativ“. Denn die Kandidat:innen haben es nicht verstanden, ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, das man ihnen abkauft. Stattdessen bedienen sie noch immer das veraltete, abgedroschene Narrativ vom Wirtschaftswachstum um jeden Preis. Jaanas Vorschlag für ein neues strategisches Narrativ: Mut zur Veränderung. Das bedeutet eine bewusste Entscheidung für Nachhaltigkeit und – Vorsicht, Reizwort – Verzicht. Aber das kann sie euch besser erzählen als ich. Hört am besten mal rein.

Hört rein, wenn ihr wissen wollt, was „weniger ist mehr“ mit Nachhaltigkeit als auch mit Agilität zu tun hat und wie euch Storytelling und Storydevelopment dabei helfen können, den Change voranzutreiben.

Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Petra Sammer: “Storytelling”

Stephen Denning: “The Leaders Guide to Storytelling” und “Springboard”

Jaana Rasmussen: “Storytelling as a guiding Leadership Principle –  framework for cocreating narratives with leaders” im Sammelband von Jacques Chlopzyk, Christine Erlach: “Transforming Organisations”

• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Wie starte ich organisationales Lernen, Elisabeth Petracs (borisgloger)?
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)
• Wann wird die Baubranche endlich agil? Mit Arved Weidemüller (borisgloger)
• „Schätzen wird überschätzt“ – Conny Dethloff
• Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Die drei Treiber des Nachhaltigkeitstrends im Business – mit Helene Valadon, borisgloger consulting
• Scrum: Wer liefert, schafft Vertrauen – mit Alexander Krieg, borisgloger
• Innovationlabs – mit Matthias Werner, borisgloger consulting
• Agile Banken – Christoph Schmiedinger, borisgloger consulting
• Agile öffentliche Verwaltung – mit Moritz Müller, borisgloger consulting

Bevor Arved mein Kollege wurde, war er viele Jahre Architekt und Projektleiter auf großen Baustellen. Vor einigen Jahren hatte er genug von Baubesprechungen, in denen die Vertreter:innen der Gewerke nur ihre Zeit absitzen, anstatt miteinander zu reden. Bei borisgloger geht er das große Thema Agile im Bau an (mehr dazu erfahrt ihr auf dieser Seite). Seine Idee: Wenn Planer:innen, ausführende Unternehmen, Bauherren und User vom Planungsbeginn bis zur Schlüsselübergabe zusammenarbeiten, dann werden Gebäude schneller, günstiger und mit weniger Mängeln fertig.

Wir hatten das in der agilen Welt auch: Die Leute, die die Arbeit machen, z. B. die Software programmieren oder die Fliesen legen, werden immer zu spät gefragt. Nämlich erst nach der Planungsphase.

In der Baubranche zieht sich das Nicht-Kommunizieren dann weiter durch den ganzen Bau: Die Vertreter:innen der Gewerke reden nicht (wirklich) miteinander. So können sie einander auch nicht unterstützen, wenn sie einmal einen Leerlauf haben und nur darauf warten, dass ein anderes Gewerk seinen Teil erledigt hat. Anstatt dafür zu sorgen, dass der Bau für den User fertig wird, erledigen sie ihren Teil der Vereinbarung und gehen dann wieder ihrer Wege. Warum sollten sie es auch anders machen? Vor allem bei öffentlichen Bauvorhaben kriegt am Ende den Zuschlag nicht, wer am besten mit den anderen zusammenarbeitet, sondern wer am billigsten ist.

Wie könnte es anders gehen? Klar, als Auftraggeber:in möchte man sich am freien Markt die Anbieter mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis aussuchen. Dass diese einander schon kennen oder Interesse haben, besonders gut zusammenzuarbeiten, ist unwahrscheinlich. Arved erzählt von einem Architekten-Freund, der immer mit denselben Handwerkern arbeitet. Mit diesem Gesamtpaket fährt man wohl besser, auch wenn es auf den ersten Blick möglicherweise teurer ist. Deshalb, meint Arved, sind auch Generalunternehmen (GUs), die einen hohen Eigenproduktionsanteil haben, erfolgreicher (nämlich schneller). So verstanden ist Outsourcing Quatsch. Alle, die viel bauen, wie die Kommunen, könnten sich wieder ihre eigenen Bauabteilungen aufbauen, die auch wirklich selbst bauen oder Teile produzieren, die für den Bau wesentlich sind. Arved kann euch dabei sicher helfen.

Wenn wir von User-Zentrierung sprechen, meinen wir – oder zumindest ich –, dass genau das gebaut wird, was die Nutzer:innen wollen. Wenn ich mir also eine Wohnung kaufe und mein Bad mit blauen Re-Use-Fliesen und der Dusche unter der Dachschräge haben will, dann soll die Planerin das bitte auch so planen. Ein klares Jein kommt dazu von Arved: Das Installationssystem der Gebäudetechnik, eine begrenzte Fliesenauswahl und Sicherheitsaspekte schränken die User-Zentrierung natürlich ein. Da gibt es keine bis kaum Kompromisse – bei großen Bauvorhaben. Aber selbst da, meint er, sei User-Zentrierung möglich, wenn man die User gleich bei Planungsbeginn an den Tisch holt.

Bei kleinen Bauvorhaben sollte das sowieso anders sein, ist es aber oft nicht. Jede:r, der oder die schon einmal selbst Haus gebaut hat, weiß, dass man sich seiner Sache schon sehr sicher sein und auf seine Wünsche bestehen muss, wenn man sich als Person, die das Haus bewohnen soll, gegen die Leute vom Fach durchsetzen will. Mit dem agilen Bauen, vor allem mit der integrierten Projektabwicklung, will Arved die User-Perspektive einbringen. Erfahrt mehr auf dieser Webseite.

Solange genug Aufträge da sind, gibt es in der Baubranche keinen Innovationsdruck, und solange jeder Bau ein Unikat ist, gibt es keinen Lernzyklus. Damit sich Innovationen auszahlen, z. B. technische, müssen sie ständig genutzt werden. Das funktioniert in Unternehmen, die nach einem gewissen Muster bauen, z. B. im Modulbau oder bei Fabrikshallen. Sie kennen ihr Produkt und stellen es regelmäßig und fast oder vollkommen zur Gänze inhouse her.

Arved erzählt von einem Unternehmen, in dem beschlossen wurde, nur mehr Hallen aus Stahlkonstruktionen zu bauen. Auch das ist User-Zentrierung: Anstatt mittelmäßige Produkte aus Metall, Beton oder Holz zu bauen, konzentrierte sich dieses Unternehmen auf eines. Es investierte in Schweißroboter, verbesserte die eigenen Konstruktionen und besetzt seither eine Nische. Wieder einmal seht ihr, dass Spezialisierung der Weg zu innovativen Geschäftsmodellen ist (darüber habe ich hier geschrieben).

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr mehr über modulares Bauen, User-Zentrierung, Agile im Bau und Spannendes aus der Baubranche erfahren wollt.

Arved sucht Verstärkung für sein Team: (Junior) Consultant mit Erfahrung in der Bauleitung (m/w/d)

Schätzen – lasst es bleiben. Wenn ihr wissen wollt, worum es dabei grundsätzlich geht, dann schaut euch am besten dieses Video an oder lest dieses Buch. Conny und ich sprechen nämlich nicht darüber, wie Schätzen funktioniert, sondern warum ihr darauf verzichten könnt.  

Conny Dethloff ist seit 1999 in Projekten unterwegs. Er hat früher selbst dem Schätzen gefrönt und seine Kolleg:innen mit Excel-Listen genervt. Heute fragt er sich, warum er das mit ihnen gemacht hat. Mittlerweile ist er Senior Management Consultant und mein Kollege bei borisgloger consulting. Ihr kennt ihn vielleicht aus dieser früheren Podcast-Folge: Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff? Zum Schätzen, Messen und anderen Themen hat er diverse Blogbeiträge geschrieben, die ihr hier findet. 

Teams müssen wissen, wie viel Geld sie ausgeben dürfen, wie lange ein Projekt dauern soll und mit wem sie arbeiten (wer die Teammitglieder sind). Dann sollen sie arbeiten, nicht ihre Zeit mit unproduktiven Tätigkeiten wie Schätzen verbringen. Und schon gar nicht sollen sich die Teammitglieder rechtfertigen müssen, wenn ihre Schätzungen im Nachhinein nicht stimmen. Die einzigen Schätzungen, die sinnvoll sind, sind die Groben, wie: Planen wir 2000 oder 5000 Personentage ein? Aber nicht: Schaffen wir diese User Story in drei oder fünf Tagen?  

Ein Team aus Expert:innen kann etwas so Unglaubliches schaffen, wie eine Sonde auf einer präzisen Stelle auf dem Mars landen zu lassen. Wenn ihr wollt, dass euer Team Unglaubliches schafft, dann bitte haltet es nicht mit Schätzen vom Arbeiten ab. Aber was, wenn das Team von sich aus unbedingt schätzen will, anstatt seine ganze Energie ins Liefern zu stecken? Dann erinnert die Teammitglieder am besten daran, dass es nicht das Ziel ist, besonders gut im Schätzen zu werden oder besonders gute Vorhersagen abzugeben. Am Ende geht es darum, dass die Sonde sicher landet. 

Eigentlich muss es heißen: Euer Unternehmen hat mehr Projekte gleichzeitig in Angriff genommen, als von den vorhandenen Personen vernünftig bearbeitet werden können? Die Folgen sind ineffektives Multitasking, nichts wird rechtzeitig fertig und das Budget wird sowieso nicht eingehalten? Dann helfen euch alle Vorhersagen und Schätzungen nicht, weil die Menschen einfach nicht mehr leisten können, als sie können.   

Wenn ihr konsequent seid, müsst ihr die Projekte reduzieren, aber nicht, indem ihr fragt: „Welche von unseren aktuellen Projekten brauchen wir nicht?“ Conny fragt stattdessen: „Was sind unsere größten Probleme? Welche Projekte, die wir vielleicht schon haben, helfen uns, diese Probleme zu lösen?“ Wählt die richtigen Projekte aus. Bestückt diese Projekte mit Menschen. Dann werdet ihr möglicherweise schon feststellen, dass ihr für die anderen Projekte niemanden mehr habt, der sie bearbeiten kann. Die müssen eben warten. Und dann müsst ihr die Teams arbeiten lassen. Wenn ihr Führungskraft oder Product Owner seid, dann lauft den Teams nicht hinterher, sagt ihnen nicht, was sie tun sollen und teilt die Leute nicht – zusätzlich – anderen Projekten zu. Denn dafür habt ihr die Teams auf die Projekte angesetzt: Damit sie liefern. 

Hört ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, warum ihr mit selbstorganisierten Teams mehr Planungssicherheit habt, warum das Liefern vor dem Vertrauen kommt und was passiert, wenn ihr dem Team einmal das Backlog wegnehmt.  

Stefan Roock von der it-agile habt ihr schon in zwei früheren Podcast-Folgen kennengelernt, in denen wir über Agilität und Nachhaltigkeit gesprochen haben ("Wie retten wir das Klima, Stefan Roock?" und "Agilität und Nachhaltigkeit"). Diesmal interviewt Stefan mich. Wir sprechen über die Veränderungen, die bei uns im Unternehmen anstehen und wie wir als Organisation damit umgehen. Vor allem geht es um Transparenz, Entscheidungsfindung und wie wir Themen, die immer wieder auftauchen, neu angehen.

Wenn ich von dem Unternehmen borisgloger spreche, meine ich die agilen Beratungsunternehmen borisgloger consulting in Deutschland und borisgloger professionals in Österreich. Trotz der rechtlichen und geografischen Trennung arbeiten wir der Marke und dem Gemeinschaftsgefühl nach wie ein Unternehmen.

Als ich über das Buch „Leadership for Sustainability: Strategies for Tackling Wicked Problems“ von R. Bruce Hull gesprochen habe, habe ich von Leadership mit Hilfe von Commitment, Collaboration und Direction gesprochen. Eigentlich muss es heißen: Kollaboration findet statt, wenn Direction, Alignment und Commitment (DAC) funktionieren. Hull beschreibt diesen Ansatz in dieser Podcast-Folge.

Wir bei borisgloger wollen aus Klimagründen keine Ziele mehr anfliegen, die in bis zu vier Stunden mit dem Zug erreichbar sind. Generell versuchen wir, unsere Reisen auf das Sinnvoll-Notwendige zu beschränken und öfter einmal zu fragen: Muss ich bei diesem Termin wirklich dabei sein? Oder: Geht das auch remote? Aber auch aus einem noch greifbareren Grund wollen wir unsere Arbeit so weit wie möglich vom Reisen entkoppeln: Schon seit sechs Jahren finden wir immer weniger Bewerber:innen, die bereit sind, so viel zu reisen, wie es der Job verlangt. Eine neue Strategie musste her: Wir fingen an, den Bewerber:innen zu versprechen, mehr Projekte in der Nähe ihrer Wohnorte zu finden. Was funktionierte: Wir kriegten mehr Leute. Was weniger gut funktionierte: das Projektefinden.

Dann kam vor über einem Jahr die Zäsur, die ich nicht zu erklären brauche. Da haben wir festgestellt, dass die Remote-Arbeit und Remote-Beratung kein Problem sind. Wir haben Menschen eingestellt, die noch niemanden von den Kolleg:innen physisch getroffen haben und trotzdem sagen, sie fühlen sich vollkommen aufgenommen. Wir haben also gezeigt, vor allem uns selbst, dass wir als verteiltes Unternehmen voll funktionsfähig und in der Lage sind, uns gegenseitig zu unterstützen.

Das heißt aber nicht, dass der Ausbau der Standorte unwichtiger geworden ist. Denn wir werden auch in Zukunft immer zu irgendwelchen Terminen doch anreisen müssen. Wir konzentrieren uns jetzt sogar noch mehr darauf, aus den Standort-Teams autonome Microenterprises zu machen (siehe Seite 8 und folgende im Nachhaltigkeitsbericht).

Früher kamen meine Kolleg:innen zu mir und wollten ihre Gehälter verhandeln. Aber als wir wuchsen, konnte ich das nicht mehr stemmen und wohl fühlte ich mich dabei auch nicht. Dieser klassische Gehaltsprozess passte einfach nicht zu uns. Die erste Lösung war: Alle bestimmten ihr eigenes Gehalt. Nur wenn jemand ganz daneben lag, griff ich ein, sonst nicht.

Aber leider passte das mit dem deutschen Arbeitsrecht nicht zusammen. Um den partizipativen Gehaltsprozess zu behalten, hat sich die Gehaltsgilde zusammengetan, die einen Prozess entwickelt hat, bei dem es nicht nur um Gehalt, sondern auch um Entwicklung und Selbstreflexion geht. Einmal im Quartal evaluiert jede:r Kolleg:in die eigene Entwicklung und das eigene Entwicklungspotential und bespricht das Ergebnis mit dem Team oder ausgewählten Kolleg:innen. Es ist eine kollegiales Mitarbeiter:innengespräch, das regelmäßiger stattfindet als klassische Jahresgespräche sowie mehr auf Augenhöhe und wirklich auf die Entwicklung bezogen ist. Diese Selbstreflexion und das Feedback der Kolleg:innen fließt dann in das jährliche Treffen der Gehaltsgilde ein. Diese wird ständig weiterentwickelt (von der „Gehaltsgilden-Gilde“) und jedes Jahr nach paritätischen Prinzipien (Geschlecht, Zugehörigkeitsdauer, Consulting-Level etc.) neu zusammengesetzt.

Als ich vor zwei Jahren versuchte, Soziokratie einzuführen, bekam ich zu hören: „Warum denn das jetzt? Wir machen doch schon alles richtig.“ Abgesehen davon, dass wir natürlich nicht alles richtig machten, gab es Themen, die einfach immer wieder aufkamen und ganz egal, wie oft sie diskutiert wurden, nie geklärt waren, z. B.: Wer darf was entscheiden? Wer darf Entscheidungen treffen, die jemand anderen betreffen könnten?

Der Grundsatz lautet: Jede:r darf entscheiden, was er oder sie sich zu entscheiden zutraut. Man muss nur eine zweite Person konsultieren (konsultativer Einzelentscheid), aber entscheidet am Ende selbst. Wer ein iPad braucht, soll zumindest mal mit IT sprechen und fragen, ob noch eines auf Lager ist, wo er oder sie das iPad am besten herkriegt oder ob es einen etablierten Bestellprozess gibt.

Aber leider führt diese Regel immer wieder zu Verwirrungen wie dieser: „Wenn ich selbst entscheide, dann sagt mir im Nachhinein jemand, dass das keine gute Entscheidung war.“ Ich muss doch sagen können: „Ich halte das für eine schlechte Entscheidung.“ Trotzdem lasse ich sie zu.

Aber was ist mit den Entscheidungen, die alle betreffen, beispielsweise zum Unternehmensfokus oder zur Außenkommunikation? Gerade sind wir dabei, herauszufinden, welche Entscheidungen das sind, von welchen „Kreisen“, wie es in der Soziokratie heißt, sie bisher getroffen werden (können) und wie eine soziokratische Entscheidungsfindung in diesen Kreisen funktionieren kann.

Der Führungskreis besteht aktuell aus mir, zwei Executive Consultants, dem Chief Product Owner und dem Chief ScrumMaster. Dann haben wir Product Owner (PO), die ihre Teams inhaltlich führen. PO wird man, indem man eine Idee pitcht und andere findet, die mitmachen wollen. Die Wahl des ScrumMasters (SM) handhabt jedes Team individuell. Die POs und die SMs aller Teams stimmen sich regelmäßig in eigenen Kreisen ab.

Mit der Soziokratie führen wir nun die „doppelte Kopplung“ ein. Das heißt, die unteren Kreise schicken eine Vertretung in den nächsthöheren Kreis. Also: Der ScrumMaster-Kreis, der Product-Owner-Kreis und das HUB (Backoffice) bestimmen jeweils eine Vertretung für den Führungskreis, die dort mitentscheiden darf.

Hört einfach ‘mal rein, wenn ihr wissen wollt, wie man bei uns zur Führungskraft wird, warum ich mir dafür einen transparenteren Prozess wünsche und wie lange es tatsächlich dauert, bis eine neue Initiative wie die Gehaltsgilde „fliegt“. Ich bin gespannt auf eure Kommentare.

Anita ist seit über 25 Jahren als Unternehmensberaterin tätig und eine echte Powerfrau. Schon im ersten Gespräch ist mir ihre zukunftsgewandte Art aufgefallen und ich glaube ihr sofort, wenn sie sagt: „Mein Motto ist: Ausprobieren und im Machen lernen!“ Ihre Mission: Wirtschaft nachhaltig zu transformieren. Das ist nicht der einzige Punkt, in dem wir uns überschneiden. Denn ihre Herzensthemen „Wie gestalte ich Unternehmen zukunftsfähig“ und die Frage „Wie kann ich die Umwelt retten und eine lebenswerte Umgebung erhalten?“ beschäftigen mich seit Jahren. Anita hat diese Themen zusammengeführt und mit UNO INO ein Netzwerk für Nachhaltigkeit gegründet, das mittelständische Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation unterstützt. Außerdem lädt sie Menschen mit ihrem Startup myVeegle dazu ein, ihr Leben pflanzlicher zu gestalten.

Anita, die einst Wirtschaftsinformatik studiert und ihren Beratungsschwerpunkt zunächst auf die IT-Branche gelegt hat, sieht durchaus Parallelen zu ihrer jetzigen Tätigkeit. Denn ihr tiefer Wunsch war immer, herauszufinden, wie sie Unternehmen bei ihren wandelnden Herausforderungen unterstützen kann.

Wenn wir – also insbesondere Unternehmer:innen – über Nachhaltigkeit sprechen, habe ich oft den Eindruck, dass alle bei dem Trend mitmachen wollen, aber tatsächlich wenig umgesetzt wird. Ein Hebel könnte das noch immer oft gehörte Vorurteil „Nachhaltigkeit kostet Geld und umfasst vorwiegend den Umweltschutz“ sein. Klar, zunächst müssen Unternehmen (wie bei jedem Projekt und jeder Transformation) investieren und nicht immer ist sofort ein Impact spürbar. Insbesondere große Nachhaltigkeitstransformationen brauchen einfach ihre Zeit.

Auf lange Sicht verbessern sich Unternehmenskennzahlen aber deutlich, wenn nachhaltige Maßnahmen hinzukommen. Warum ist das so? Nehmen wir das Beispiel Fluktuation: Insbesondere jungen Menschen ist der vielbeschworene Purpose, also Sinn erfülltes Arbeiten wichtig. Sie tendieren heute zu Arbeitgebern, die Haltung zeigen – auf ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Ebene. Die Fluktuation ist aber nur eine der Kennzahlen, die schon in Unternehmen vorhanden sind. Denken wir an Papier- und CO2-Verbrauch oder die Energieversorgung in Rechenzentren, geben diese messbaren Faktoren oft schon viel her, um sie in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern. Betrachten wir diese im direkten Vergleich nach Einführung nachhaltiger Alternativen, ist in der Regel eine deutliche Verbesserung spürbar.

Von meinen eigenen Bemühungen in Sachen Nachhaltigkeit weiß ich, wie schwer der Start zum nachhaltigen Unternehmen fällt – am Wollen liegt es nicht, eher an den ganzen Möglichkeiten, die zunächst überfordern können: Fangen wir bei CO2-Bestandsaufnahme oder Ökostrom an und woher wissen wir eigentlich, wie viel Emissionen wir verbrauchen? Mittlerweile sind wir natürlich weiter, klimaneutral und haben einen Nachhaltigkeitsbericht mit konkreten Maßnahmen veröffentlicht, die wir nach und nach umsetzen.

Dabei habe ich festgestellt, dass auch hier vor allem das Mindset entscheidend ist. Ist die Veränderung wirklich gewünscht oder folgen viele dem Trend nur, weil es alle machen oder sie es sogar aufgrund der Regulatorik müssen? Und was sind die konkreten ersten Schritte, wenn ein Unternehmen loslegen will? UNO INO hat eine ganz klare Vorgehensweise. Zunächst folgt die Bestandaufnahme: Was ist der Status quo, wo setzen wir schon auf nachhaltige Alternativen und was wollen wir erreichen? Im Idealfall wird gemeinsam mit dem Vorstand ein Nachhaltigkeitsverständnis erzeugt, als Nächstes folgen konkrete Nachhaltigkeitsziele. Daraus entsteht eine Strategie mit abgeleiteten Maßnahmen.

Letztendlich hängt alles an den 3 Ms, meint mein Gast: Mindset, Machen, Messen. Hat ein Unternehmen erst einmal begonnen, der Nachhaltigkeitsbericht ist aufgesetzt und das Wissen der externen Berater:innen weitergegeben, sollen die Mitarbeitenden im Idealfall selbst das Thema weitertreiben – etwa über Standards und Tools, die jährlich Daten sammeln und festschreiben. Der Vision von UNO INO, eine integrierte Nachhaltigkeitsplattform anzustreben, kann ich viel abgewinnen. So sind Unternehmen auch bestens für die vorgeschriebene Berichterstattung aufgestellt.

Die Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen wirkt insbesondere auch auf der sozialen Ebene. Spielen wir das Beispiel von der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts einmal durch: Die regelmäßige Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche schafft eine gemeinsame Grundlage, die jedes Jahr besser wird. Die Mitarbeitenden erleben also die direkte Auswirkung ihres Beitrags zum Thema Nachhaltigkeit. Und während Nachhaltigkeitsberichterstattung und CO2-Messung eher übergreifende Themen sind, ist natürlich jede Abteilung darüber hinaus noch mal extra gefordert: Wo sind Handlungsfelder für Personal, Einkauf, IT und Produktmanagement? Green Coding ist zum Beispiel ein Thema, das die IT noch wenig auf dem Schirm hat.

Einen großen Unterschied zur agilen Transformation sehe ich nicht: Idealerweise starten Unternehmen mit einem Piloten und weiten dann peu à peu auf andere Bereiche aus. Interne Treiber pushen das Thema zusätzlich. Bei der Nachhaltigkeit sind das zum Beispiel Green Ambassadors – die jüngere Klientel des Unternehmens, die idealerweise noch vor der Status-Quo-Aufnahme ausgebildet wird und dann beim Erarbeiten einer Nachhaltigkeitsstrategie von Anfang an dabei ist.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Bild: © Michael Aust

Conny ist Senior Consultant und noch nicht ganz ein Jahr mein Kollege bei borisgloger consulting. Aufgefallen ist er mir damals, weil er so verrückte Sachen machte, wie zu sagen: „Ich nehme keine Rolle an“ und sich Visitenkarten zuzulegen, auf denen als Positionsbezeichnung „Mensch“ stand.

Dabei hat Conny einst Mathematik studiert, nur geglaubt, was er sah und konnte, wie seine Frau sagt, beim Diskutieren ungenießbar sein, weil er so sehr auf seine Position beharrte. Die Wendung in seinem Leben kam, als er feststellte, dass er seinen Kunden nicht wirklich helfen, sondern sie dazu bringen sollte, mehr Geld auszugeben. Erst dann begann er, sich mit Philosophie und Systemtheorie auseinanderzusetzen. 

„Entweder schreibst du mir eine ganz genaue Liste mit allen Aufgaben, die zu meiner Rolle gehören oder du vergisst das Ganze und vertraust mir einfach“, das war die Antwort eines Kollegen, die Connys Idee von Rollen radikal verändert hat.

Versetzen wir uns in eine Meetingsituation: Es soll eine Entscheidung getroffen werden und alle, die eingeladen sind, haben eine Rolle, eine Funktion im Unternehmen. Sie repräsentieren eine Abteilung, ein Team, ein Produkt, irgendein Interesse. Sie sehen es als ihre Aufgabe, dieses Interesse, das sie möglicherweise nicht einmal vertreten wollen, um jeden Preis zu bewahren. Und jetzt kommt einer wie Conny und sagt: „Ich frag dich nicht in deiner Rolle, sondern dich als Mensch. Was würdest du machen?“ Und das Gegenüber sagt: „Das geht über meinen Kompetenzbereich hinaus.“

Wenn wir das zu Ende denken, dann heißt das: Diese jahrelang gut ausgebildeten Fachleute lassen sich von einer Rolle vollkommen einschränken. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass sie über ihre Rolle hinaus als Mensch denken dürfen. Wer auch immer diese Rolle einmal eingeführt hat, muss wohl eine allwissende Instanz sein, die sie für alle Eventualitäten perfekt modelliert hat. Wenn Menschen ihre Rollen so verstehen, ist es kein Wunder, wenn sie sich vor der Digitalisierung fürchten. Für das Denken in Schemata brauche ich doch keinen Menschen, das kann eine KI besser.

Und jetzt der Clou: Rollen abzuschaffen bedeutet nicht, Verantwortung abzuschaffen. Umgekehrt: Nur zu tun, was die Rolle vorsieht, heißt nicht, dass jemand Verantwortung übernimmt, das heißt nur, dass jemand abarbeiten kann. Die Verantwortung übernehmen ja die, die die Rolle verleihen, nicht?

Als Menschen sind wir soziale Wesen und wollen zu einer Gruppe gehören. Kaum jemand von uns würde ohne schwerwiegenden Grund sagen: Ich breche alle Brücken ab. Ich verlasse meine Familie, meine:n Partner:in oder das Unternehmen. Was macht das mit unserer Arbeitswelt? Wenn jemand das Gefühl hat, das Unternehmen zu verlassen, wäre schlimm, dann bleibt er oder sie nicht aus Freude am Job, sondern aus Angst. Klar, das Unternehmen zu verlassen, das ist doch Verrat, oder? Dann hat jemand versagt und wird dafür bloßgestellt, entweder die Person, die geht, oder das Unternehmen, das jemanden verliert.

Deshalb nehmen Menschen viel mehr in Kauf, als ich als Außenstehender verstehen kann, zum Beispiel die totale Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheiten.

Ich glaube ja nicht mehr, dass die Führungsriege von Unternehmen diese nicht verändern wollen. Wenn klar ist, dass der eingeschlagene Weg falsch ist, wenn etwa die Preise für Öl einbrechen, muss mir doch klar sein, dass der Benziner das falsche Pferd ist, weil die Investor:innen das ja offensichtlich verstanden haben. Die Entscheider:innen haben vielleicht Angst davor, kurzfristig weniger Gewinn zu machen oder Leute kündigen zu müssen. Angestellte sorgen sich vielleicht um ihre Jobs.

Es ist also eher die Angst vor dem, was kommt, nicht ein Ablehnen der Veränderung. Anders ausgedrückt: Die Organisationen bewegen sich deshalb nicht, weil sie (noch) nicht das Notwendige können, um sich in die neue Richtung aufzumachen. Kurz: Es ist kein „Nicht-Wollen“, sondern ein „Nicht-Können“, das die Veränderungen in Organisationen verhindert. Sich das einzugestehen, wäre also der richtige Weg. Aber Conny sagt richtigerweise, das tut viel mehr weh und es macht auch mehr Angst, als zu sagen: Das will ich nicht.

Seit ich das weiß, bin ich zwar immer noch verblüfft, wenn Unternehmen einfach immer starr denselben Weg gehen, aber ich versteh es besser. Conny nennt es die Pfadabhängigkeit: Es wäre ja richtiggehend blöd, alles das, was man sich aufgebaut hat, und alle Investitionen einfach über Bord zu werfen, vor allem dann, wenn das alte Business noch Geld abwirft. Wer möchte der CEO sein, der dafür Verantwortung übernimmt? Lasst mich das klarstellen: Transformieren tut weh und Erfolgsgarantie gibt es keine. Aber die Prügelknaben und Opfer der Transformation sind üblicherweise ohnehin die mittleren Manager:innen, die immer alles als Letzte mitkriegen und dann aber austragen müssen.

Hier mache ich mal einen Punkt. Natürlich haben wir über noch viel mehr gesprochen und sind mehr in die Tiefe gegangen. Hört am besten einfach rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare! 

Mein Gast Dirk Kannacher ist Nachhaltigkeitsdenker und Ermöglicher. Er ist seit rund 11 Jahren bei der GLS Bank und seit Oktober 2017 Mitglied des Vorstands. Ich spreche mit ihm über die Zukunft der Bankenbranche, die Notwendigkeit zur Veränderung und die Vorbildfunktion von Unternehmenslenkern.

Lasst mich mit einem Beispiel beginnen, das mein Verständnis von Banken erklärt: Mit 19 Jahren überlegte ich kurzzeitig, einen Kredit aufzunehmen und mir eine Wohnung zu kaufen. Von Vorteil: Die Mieteinnahmen wären höher gewesen als die monatlichen Raten. Ergo ermutigte mich die Bank zu diesem Schritt, den ich dann doch nicht gemacht habe. Aber – und das ist der Punkt: Meiner Meinung nach hat die Bank mit dieser Beratung genau das getan, was ich von ihr als Institution erwarte: Sie sorgt dafür, dass die Wirtschaft funktionieren kann. Das tut sie, indem sie eine Mittlerfunktion zwischen Unternehmen und Menschen einnimmt, die ihr Geld auf Konten parken und denen, die einen Kredit benötigen und sich dieses Geld leihen. Mit Dirk spreche ich darüber, dass dieser Ursprungsgedanke zwar bei deutschen Banken noch verankert ist, bei den großen, internationalen Banken aber nur noch wenig Raum einnimmt.

Banken und ihre Kunden sind mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert: Der Null- oder gar Minuszins, die Zinsmarge – also das Verhältnis zwischen Einlagen und Kredit – und die gestiegene Regulatorik. Dazu kommt der große Bereich der Digitalisierung und die damit verbundene Prozesseffizienz. Gleichzeitig verändern sich die Wünsche der jungen, technologieaffinen Kundengeneration. Das klassische Geschäftsmodell der Banken ist also gefährdet und benötigt neue Ansätze und Lösungen, um den Herausforderungen der Zeit zu begegnen.

Man kennt es: Viele Unternehmen möchten die Unternehmenskultur zum Positiven hin „ändern“ und stellen extra Personen ein, die diese undankbare Aufgabe federführend übernehmen sollen. Dabei ist Kultur nichts, das man aktiv steuern kann. Vielmehr formiert sich Kultur aus sich selbst heraus und orientiert sich dabei an Werten und Vorbildern. Deshalb gibt es bei der GLS Bank keine Dienstautos, auch nicht für die Vorstandsmitglieder. Denn wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeit propagieren, wenn es diese nicht selbst lebt – angefangen bei der Führungsspitze? Dirk und ich sind uns einig: Das „Vormachen“ der Führung ist die wichtigste Aufgabe, wenn eine Kulturänderung und ein Bewusstsein für Themen wie Nachhaltigkeit geschaffen werden sollen. Das nehme ich mir selbst schon lange zu Herzen: Was nützt es, wenn ich meinem Team Fahrräder zur Verfügung stelle, selbst aber nur mit dem Auto zur Arbeit fahre? Die 16-Kilometer-Fahrt von meinem Zuhause in die Innenstadt ist bei mir mittlerweile zur Gewohnheit geworden – und das Sportstudio spare ich mir obendrein auch noch.

In welchen Bereichen seid ihr Vorbild für eure Kolleginnen und Kollegen? Ich freue mich über eure Meinungen und Kommentare zu diesem Gespräch!

Ich spreche mit ihr darüber, was das Format Working Out Loud beispielsweise von Weltcafés oder Open Spaces unterscheidet, warum Lernzeit bei Bosch Arbeitszeit ist – selbst wenn jemand lieber Spitzenkoch als Agilist werden würde – und was es für sie heißt, neben ihrer Hauptberufstätigkeit ein eigenes Unternehmen zu gründen und zum Fliegen zu bringen.

Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Bild: Kai R. Joachim

Das Unternehmen Kurswechsel in Bremen ist eine Beratung für agile Organisationsentwicklung, die aus der agilen Softwareentwicklung von HEC hervorgegangen ist. Ihr Name ist Programm: Die Kurswechsler und Kurswechslerinnen beraten kleine und große Unternehmen dabei, den Kurs zu wechseln und neue Arbeits- und Organisationsformen auszubilden. In dieser Folge erzählen Arne und Benedikt, wie sie als Organisation intern funktionieren und mit welcher Haltung sie die Unternehmen beim Kurswechsel beraten. Tief eingebettet in ihre Haltung sind drei Prinzipien: Einladung zur Veränderung, Transparenz und Vergemeinschaftung.

Hört mal rein!

Jürgen ist Gründer und Geschäftsführer von Corporate Culture Consulting. Er legt den Fokus auf den Kern von Employer Branding: die Unternehmenskultur und die Werte dahinter. Im Podcast hört ihr, dass das nachhaltigste Employer Branding das authentische ist. Aber was heißt das für die Unternehmen konkret? Welche Fähigkeiten und welches Wissen brauchen wir dafür? Gibt es Vorbilder, an denen wir uns orientieren können? Und was können wir selber machen, ohne uns gleich externe Hilfe zu suchen? Lest dazu auch dieses spannende Interview, das ich mit Jürgen geführt habe.

Ich habe wieder viel dazu gelernt. Hört mal rein!

Schaut auf die Webseite von Corporate Culture Consulting. Hier findet ihr das Kommunikationsmodell für eine nachhaltige Personalstrategie leicht verständlich grafisch dargestellt.

Wir haben übrigens diesen Podcast noch vor den ersten Corona-Maßnahmen in Österreich im Wiener Büro von borisgloger aufgenommen.

Foto Credits: DEBA