Wie können Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen Benefits zukommen lassen und damit auch noch für das Klima etwas Gutes tun? Alina Friedrichs hat mit Guudcard ein spannendes Impact-Start-up gegründet, um Geld in den nachhaltigen Handel zu bringen. Ihre Vision: ein Ökosystem, das es den Menschen einfacher macht, nachhaltig einzukaufen.

Wie kann man mehr Menschen zu nachhaltigem Konsum inspirieren? Alina Friedrichs und ihre Mitgründerin haben mit ihrem Unternehmen Guudcard eine Antwort gefunden. Das junge Start-up gibt gemeinsam mit einem Banking-Partner Benefit-Karten aus, die Unternehmen für ihre Mitarbeiter:innen steuerfrei aufladen können. Bezahlen kann man damit nur im nachhaltigen Handel sowie für zahlreiche ÖPNV-, Sport- sowie Kunst- und Kulturangebote. Eine tolle Initiative, um das Bewusstsein für nachhaltigen Konsum zu stärken und die kleinen Läden in der Nähe zu unterstützen.

Als Alina Friedrichs nach München kam, trat sie der Genossenschaft Future Cooperative bei und begann im Rahmen von Stadtführungen, nachhaltige Orte vorzustellen. Der Unverpackt-Laden um die Ecke, das Second-Hand-Geschäft, der Fair-Fashion-Store und vieles mehr – im alternativen München gibt es viel zu entdecken. Und irgendwann machte es klick bei Alina: „Da ich früher im HR-Bereich gearbeitet und auch selbst Mitarbeiter:innen-Benefits eingeführt hatte, kam mir die Idee, dass man das gut zusammenbringen könnte“. So entstand Guudcard, eine Benefit-Karte, die Firmen an ihre Mitarbeitenden ausgeben und mit der diese im nachhaltigen Handel bezahlen können.

Eine Mitgründerin und ein geeigneter Banking-Partner waren schnell gefunden. Das Unternehmen ging an den Start. Dank der engen Zusammenarbeit mit der Future Cooperative, die in ihren Future Maps die nachhaltigen Einkaufsmöglichkeiten sichtbar macht, können Mitarbeiter:innen die Läden in der Nähe schnell finden und dort mit ihren Guudcards einkaufen.

Guudcard ist kein klassisches Start-up, das auf den großen Exit spekuliert. Alina und ihre Mitgründerin setzen lieber auf nachhaltiges Wachstum aus der Substanz des Unternehmens heraus. Was Guudcard so spannend (und wirksam) macht, ist die Einstellung des Unternehmens. „Für uns ist das Thema Selbstbestimmung sehr wichtig und unsere Idee soll einen Impact haben. […] Es geht nicht darum, dass wir alle reich werden, sondern wir wollen mehr Geld in den nachhaltigen Einzelhandel bringen und unsere Gewinne auch wieder reinvestieren in die Produktentwicklung und die Leute, die wirklich für Guudcard arbeiten“, so die Gründerin.

Damit ist das Unternehmen ein gutes Beispiel für eine neue Generation von Start-ups, die ihren Erfolg nicht allein am Umsatz messen, sondern aktivistischer an die Sache herangehen. Alina und ihrer Mitgründerin geht es eher um Impact- statt Profitmaximierung. Die Produkte sollen Anreize für eine positive Veränderung schaffen und sind auch Mittel zur Finanzierung dieses Wandels, von dem alle profitieren.

Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen sind oft hochgradig komplex. „Häufig fehlt es an den ganz einfachen, greifbaren Maßnahmen, welche die Mitarbeitenden auch wirklich spüren und die man gemeinsam im Team umsetzen kann.“, sagt Alina. Doch mit Guudcard kann ein gigantischer Hebel für den Klimaschutz entstehen: „Was wäre, wenn beispielsweise alle Mitarbeitenden von BMW 50 Euro pro Monat im nachhaltigen Handel ausgeben würden?“, gibt Alina zu denken.

Ja, was passiert dann? Diese Menschen werden das Angebot nutzen und ihre Stadt, ihre unmittelbare Umgebung mit anderen Augen sehen. Sie werden neue Konzepte kennenlernen und im besten Fall bewusster einkaufen. Und letztlich werden sie auf neue Ideen kommen, was Nachhaltigkeit eigentlich bedeuten kann. Genau diese Ideen wird es in allen Unternehmen brauchen.

Seht euch Guudcard genauer an. Wenn ihr euren Mitarbeitenden Benefits zahlen wollt, lasst sie das Extra-Geld nachhaltig ausgeben, statt es den immer gleichen Konzernen in die Taschen zu stecken. Das Setup geht schnell und einfach. In ein bis zwei Wochen ist das Thema durch und ihr habt ohne großen Aufwand einen weiteren Beitrag für mehr Nachhaltigkeit geleistet.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gemeinwohlökonomie: Impact- statt Profitmaximierung – mit Thomas Zimmermann (swapwork)
• Nachhaltigkeit wird die Lizenz zum Wirtschaften – mit Katharina Eucken (Viafuturum)

Aus meinem Blog:

• Veganismus ist nicht die Lösung der Klimakrise
• Das Jahrhundert des Autos ist vorbei

Aus dem borisgloger-Blog:

• Warum Verantwortungseigentum Unternehmen nachhaltig erfolgreich macht
• In drei Schritten zur Streuobstwiese – unser erstes Biodiversitätsprojekt

Wir stecken mitten in einem Generationenwechsel, dessen Konfliktpotenzial sich gerade sichtbar entlädt. Die Babyboomer verabschieden sich in den Ruhestand und hinterlassen uns unzeitgemäße, über-bürokratischen Versorgungs-Apparate. Gleichzeitig entscheiden sie aber noch immer über die Zukunft der jüngeren Generationen.

Das beste Beispiel ist zugleich das traurigste: Unser Schulsystem verschlingt immer mehr Geld und liefert trotzdem immer schlechtere Resultate. Also bürokratisiert man weiter und weiter, bis das System endgültig am Ende ist. Während der Veränderungsdruck in der Wirtschaft schon vor zwanzig Jahren klar spürbar war, mahlen die Mühlen in der Bürokratie langsam. Es ist Zeit für echte Reformen.

Andrea Schaffar lässt sich nicht in eine Schublade stecken – und genau das macht sie aus. Gestartet in der Kommunikationswissenschaft wechselte sie in die Soziologie und ist heute Postdoc an der Uni für angewandte Kunst Wien sowie an der Universität Salzburg. Mit dem Lehrgang Cross Disciplinary Strategies hat sie einen Weg gefunden, ihre vielfältigen Interessen zu verknüpfen und dem gefürchteten Elfenbeinturm an der Uni zu entkommen. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass die Forschung ihren Weg in die Gesellschaft finden muss. Darum ist sie seit Jahren auch als Unternehmerin aktiv und nutzt ihr Wissen als Organisationsentwicklerin sowie Gruppendynamikerin. Sie ist außerdem scharfe Kritikerin des Schulsystems und hat das innovative Lernprojekt Lernarena mitgegründet.

Zu meiner Studienzeit wurde einem an der Uni noch theoretisch die Welt erklärt. Andrea Schaffar ist überzeugt, dass wir eine neue „Praxis-Theorie“ brauchen. Seit einigen Jahren zeichnet sich ein Paradigmenwechsel in der Forschung ab. Beim Lehrgang Cross Disciplinary Strategies ist das klar erkennbar: „Wir haben den Spieß einfach umgedreht. Es geht nicht mehr darum, in einem Bereich kompetent zu werden, sondern das Kompetente ist, auf die Situation zu schauen und dann zu wissen, wo ich was dazu holen muss, wo ich andere brauche, mit denen ich kooperieren muss.“ Agile goes science!

Für die Wissenschaft ist das ein neuer Zugang zum Erkenntnisgewinn. An die Stelle von Schrebergarten-Denke tritt das cross-disziplinierte Lernen. Den praktischen Mehrwert dieses Zugangs führte Andrea Schaffar mit ihrer eigenen Dissertation zum Wiener Wohnbau vor Augen. Statt sich nur mit theoretischen Problemstellungen des Wohnungsbaus zu beschäftigen, fragte sie soziologisch: „Wie entstehen Communities, wie entstehen soziale, funktionierende Umfelder und Nachbarschaften? Das sind Fragen, die oft gar nicht angeschaut werden.“ Dabei wird es ab diesem Punkt erst richtig spannend!

Meine Gesprächspartnerin engagiert sich nicht nur in der Forschung für ein neues Projekt-basiertes Lernen, sondern gründete 2015 auch ein eigenes Schulprojekt, bei dem der Aufbau von Medienkompetenz stark priorisiert war. Dabei war man sich einig, dass klassische Schule falsch strukturiert ist und die Kinder nicht ausreichend auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden: „Um Menschen zu Medienkompetenz zu begleiten, brauchen sie Freiheit und das funktioniert im bestehenden Schulsystem nicht. Unser Schulsystem versucht, Kompetenzen zu managen. Kompetenz ist aber etwas sehr Individuelles“, findet die engagierte Gründerin klare Worte. Wir wissen längst, dass Gleichmacherei rein gar nichts bringt (dazu hier mehr). Kinder lernen besser, wenn sie selbst gestalten können – das bestätigt sich bei jedem einzelnen unserer Scrum4Schools-Projekte.

Warum ändert sich dann nichts im Schulsystem? Ich behaupte, dass sich das System gar nicht ändern will (vgl. dazu auch diesen Blog-Beitrag und diese Podcast-Episode). An dem aufgeblähten Bürokratie-Apparat hängen eine Menge Versorgungsjobs und Machtverhältnisse, die erhalten werden wollen. Nicht immer zum Wohl unserer Kinder. „Wir haben besonders in Österreich eine extrem paternalistische Kultur. Es gibt immer diese Annahme: Oben weiß man besser als unten, was richtig ist – gerade im Bildungssystem“, so Andrea Schaffar. Dieser Irrglaube fällt uns gerade spektakulär auf den Kopf.

Angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, müssten wir den Kindern beibringen, wie Entrepreneure zu denken. Insofern trifft Andrea Schaffar mit ihrer sehr deutlichen Aussage den Nagel auf den Kopf: „Wie sollen Menschen in einer Demokratie selbst steuerungsfähig sein und eben auch selbst entscheiden, wenn die Organisationen, mit denen wir zu tun haben, inklusive den Bildungsorganisationen, eigentlich alles Diktaturen sind?“ Vielleicht braucht es noch mehr Druck auf diese Institutionen, bevor sie wirklich bereit sind, sich zu verändern. Ich bin überzeugt, dass dieser Druck zunehmen wird. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Als ich vor einiger Zeit ein großes Unternehmen beraten habe, war man dort der Meinung, dass wir die jüngeren Führungskräfte resilient gegenüber den älteren machen sollten. Immerhin müssten diese noch 20 Jahre aushalten, bevor sie dann übernehmen können. Hä? Wie soll das denn gehen? Andrea Schaffar sagt ganz richtig: „So funktioniert Sozialisation nicht. […] Es braucht die Jungen, es braucht die Veränderung und es braucht den Rahmen, so etwas zu machen. Man muss auch verlangen dürfen, dass sich Ältere ändern.“

Über den Generationenkonflikt in den Führungsetagen habe ich bereits mit Kathleen Hamilton von Force of Nature ein spannendes Gespräch geführt. Dieser Konflikt zieht sich aber auch in unsere politischen sowie bürokratischen Institutionen, wie Andrea Schaffar bestätigt: „Die Generation, die an der Macht ist, gleicht ihre Perspektive nicht mit anderen ab.“ Stattdessen macht man Klientelpolitik für die, die eben gerade das Sagen haben – und das sind meist eher die älteren Semester. Zukunftsweisende Politik sieht anders aus und sinnvolle Debatten zum Klimawandel, zur Neugestaltung des Schulsystems oder auch zum leidigen Pensionsthema können nur generationenübergreifend geführt werden.

Insofern kann ich meinen Aufruf an die Führungskräfte da draußen (egal ob in der Wirtschaft, Politik oder Verwaltung) nur noch einmal bekräftigen: Sprecht mit jungen Menschen darüber, wie sie die Zukunft gestalten möchten, und holt sie nicht nur ins Boot, sondern setzt für sie um, was sie umgesetzt haben wollen. Lasst euch auf die Veränderungen ein. Das „Schlimmste”, was passieren kann, ist, dass ihr voneinander lernt, die Jungen recht haben und daraus auch eine bessere Zukunft für die Älteren entsteht.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Kinder brauchen keine Lehrer:innen, sondern Lernbegleiter:innen – mit Roland Dunzendorfer (Mitgründer des Vereins Colearning)
• Wir wollen unsere Kinder gar nicht besser ausbilden – mit Horst Költze (Autor) und Anna Czerny (Scrum4Schools by borisgloger)

Aus meinem Blog:

• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen
• Wir brauchen den Paradigmenwechsel jetzt

Aus dem borisgloger-Blog:

• Die Begeisterung für Agilität in der Verwaltung
• Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Foto-Credits: Luiza Puiu

Man sagt über Angelika Weis, dass sie eine hervorragende Netzwerkerin sei. Ich kann das nur bestätigen. Wir haben uns beim borisgloger Unternehmer:innen-Stammtisch kennen und schätzen gelernt. Sie ist selbstständig als Trainerin, Coach sowie Beraterin tätig und beschäftigt sich mit dem Themendreiklang New Work, New Learning und Diversity. Damit sie dieses weite Feld nicht allein beackern muss, hat sie nach ihrer Gründung einfach mal ausgewählte Kontakte angerufen und gefragt, ob Interesse an einem gemeinsamen Netzwerk besteht. Daraus ist Arbeitsliebe.jetzt entstanden – ein diverses, deutschlandweites Netzwerk für Selbstständige. Außerdem unterrichtet Angelika an der Universität Hamburg mit einem ähnlichen Anspruch, den wir mit Scrum4Schools in den Schulen haben: mit agiler Lehre zeitgemäße Methoden des Lernens anzubieten.

Arbeitsliebe.jetzt hat das Ziel, den Austausch zu fördern und Feedback zu erzeugen. Da die Mitglieder in ganz Deutschland, von Hamburg bis München verstreut sind, finden alle zwei Wochen digitale Treffen und ab und an auch eine physische Zusammenkunft statt. Dabei werden Themen wie Preisfindung oder Akquise ebenso besprochen wie Probleme, die in den eigenen Projekten auftreten. Das Netzwerk geht aber noch viel weiter. Um neue Ideen zu spinnen, setzen Geli und ihre Kolleg:innen auf Effectuation Workshops. Mit der Methode „Marktplatz der Macher:innen“ spielen sie sich die Bälle zu und kommen dadurch von einer Idee zur nächsten. So schwirren nach kurzer Zeit eine Vielzahl an Projektansätzen bzw. „Schnellbooten“ im Raum herum, auf die man aufspringen kann. Mehr als zwei Dutzend Projekte sind daraus schon entstanden.

Ich finde diesen Ansatz deshalb so genial, weil er erzwingt, wie ein:e Entrepreneur:in zu denken. Ganz ohne lahmes Business-Plan-Blabla. Geli bringt es mit einem schönen Vergleich auf den Punkt: „Wenn ich ein Rezept nachkochen will, wäre der Management-Ansatz, dass man sich ansieht, was man braucht, und dann einkaufen geht. Der Effectuation Ansatz ist anders. Du siehst dir das Rezept an, lässt dich inspirieren und schaust dann in die Schränke, was da ist. Daraus entstehen diese Schnellboote.” Übrigens auch im Unternehmenskontext eine vielversprechende Vorgehensweise, um schnell viele Ideen zu erzeugen.

Wenn Geli über New Work spricht, meint sie ein Selbstverständnis, das weit über die sinnbildlichen Kicker, Obstkörbe und Co. hinausgeht. Ihr geht es um das Gefühl des Belonging. Das ist zwar kein neues Konzept – Peter Drucker lässt grüßen – es werde aber kaum gelebt, kritisiert die Beraterin. Nicht weil es an Bereitschaft fehlen würde, sondern weil noch immer niemand weiß, wie es geht. Es kann auch nicht verwundern. Die Menschen sind an organisationale Muster gewohnt, die zum Großteil auf 100–200 Jahre alten Ideen basieren. Ich glaube, dass sich viele gar nicht vorstellen können, wie es anders sein könnte. Als Berater:innen müssen wir umso stärker die Vorstellungskraft triggern.

Geli schwört dabei auf Gamification-Ansätze und zielt auf eine „Veränderung von Verhaltensweisen durch spieletypische Elemente in spielefremden Kontexten“ ab. Dieser Mechanismus öffnet die Tür zu Gestaltungräumen, in denen Mitarbeiter:innen selbst verändern können – und das in einem sicheren Umfeld ohne Konsequenzen. Dadurch geschieht etwas Spannendes: „Wenn ich in diesem spielerischen Raum bin, habe ich plötzlich die Vorstellungskraft, um meine Hindernisse zu umgehen und daran Freude zu haben. Ich glaube, dass das ein wirkungsvolles Instrument der Transformation ist. Damit die Menschen erstmal diese Öffnung erleben dürfen.“ Als Belohnung winkt das bekräftigende Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dadurch passiert etwas im Kopf. Once you see it, you can’t unsee it.

Mitarbeiter:innen brauchen Räume, in denen sie Neues erleben können, um überhaupt an einem organisationalen Lernen zu partizipieren. Die Führungsetage hat die Aufgabe, diese Räume zu öffnen. Nicht umsonst beschwört man ununterbrochen den Servant Leader – nur das Wunder ist eben oft ausgeblieben. Irgendwie steckt man dann doch noch in den klassischen, von Kontrollmechanismen geprägten Führungsmethoden fest, die einem damals an der Uni eingetrichtert wurden. Im Grunde geht es den Manager:innen genau wie der Belegschaft: Es fehlt ihnen eine Vorstellung, wie man es anders macht.

Ja, wie macht man es anders? Seit Jahrzehnten reden die Berater:innen davon, dass Führungskräfte das Loslassen lernen müssten. Klingt logisch, ganz so einfach ist es aber nicht. Denn allein das Narrativ des Loslassens erzeugt oft eine Angst vor der „Unmacht“. Angelika plädiert dafür, das Loslassen fernab eines vermeintlichen Machtverlusts zu denken: „Mit Loslassen meine ich ein Vertrauen darin, dass andere etwas besser machen können.“ Oder aus Sicht der Mitarbeiter:innen: „Ich kann keine Verantwortung übernehmen, wenn jemand anderes diese Verantwortung nicht geben möchte.“

Vielleicht müssen wir es den C-Levels genau so erklären. Wenn ich Mitarbeiter:innen befähige, Arbeit selbst zu gestalten – und diese Verantwortung zu geben, ist eine Form von Ermächtigung – dann bedeutet das nicht, dass meine eigene Macht als Führungskraft schrumpft. In letzter Konsequenz braucht es auch hier die individuelle Erfahrung. Manager:innen müssen sich selbst diesen Raum geben, den auch die Mitarbeiter:innen brauchen. Wenn sie erst einmal eine Vorstellung haben, was möglich ist, wird es ihnen leichter fallen, neue Führungsmuster zu entwickeln.

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Gebt Schwarzen Gründer:innen eine Bühne – mit Lucy Larbi und Nina Laenen (AiDiA und borisgloger)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Stop being agile, start doing agile!
• Lasst euch nicht unterkriegen!

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wissenschaftlich belegt: wie sich agiles Arbeiten auf Mitarbeitende und Teamprozesse auswirkt
• New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Vor etwas mehr als zwei Jahren kam meine Kollegin Lucy Larbi bei einem Bootcamp mit einer genialen Idee auf mich zu. Sie wollte den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch in Deutschland auf die Beine stellen. In einer Kaffeepause fragte sie mich, ob ich sie unterstützen würde. Ich habe sofort Ja gesagt. Anfang September 2022 ging das Pitch-Event in Hamburg über die Bühne und war ein voller Erfolg. In dieser Podcast-Folge möchte ich von Lucy und Nina wissen, wie sie an das Projekt herangegangen sind, welche Herausforderungen sie überwinden mussten und was Unternehmen tun können, um die Diversität im eigenen Haus zu stärken.

Lucy Larbi ist Management Consultant bei borisgloger und engagiert sich seit über 10 Jahren für Diversität und Inklusion. Mit Future of Ghana Germany gründete sie einen Verein, der sich für mehr Sichtbarkeit Schwarzer Menschen in Deutschland einsetzt. Das Pitch-Event AiDiA knüpft nahtlos an dieser Mission an und möchte dazu beitragen, die (oft unsichtbaren) Barrieren Schwarzer Gründer:innen abzubauen und deren Ideenreichtum einer breiteren Öffentlichkeit vor Augen zu führen.

Nina Laeren arbeitet tagsüber als Strategic Relationship Manager bei borisgloger und baut Netzwerke in Frankfurt auf, vor allem in der Finance-Industrie. Nachts macht sie sich für Projekte stark, die ihr wichtig sind und Spaß machen. So war sie auch 2020 sofort Feuer und Flamme, als Lucy sie anrief und fragte, ob sie bei AiDiA mitmachen will. Mit ihrer scheinbar unendlichen Energie und ihrem Wissen aus dem Eventmanagement sorgte sie dafür, dass beim ersten Afrodeutschen Startup-Pitch alles glatt lief.

Zwei Jahre haben Lucy, Nina und das AiDiA-Team ehrenamtlich den ersten Afrodeutschen Startup-Pitch geplant. „Wir haben uns alle zwei Wochen getroffen, das konnten sich alle einrichten. Dann war ich noch Teil einer Fokusgruppe, mit der es einmal pro Woche ein Treffen gab. Theoretisch bin ich auf ungefähr zwei Stunden pro Woche gekommen“, erzählt Lucy. Das Agilitätswissen meiner Kolleginnen stellte sich dabei als hilfreich heraus: „Wir konnten alles anwenden, was wir gelernt hatten”, freut sich Nina. „Starte mit einer Vision! Habe eine Roadmap! Setze ein Backlog auf! Zeige deine Ergebnisse und hol dir Feedback!“

Für die Finanzierung war ein eigenes Fundraising-Team zuständig. Neben klassischer Telefonakquise setzte man vor allem auf eigene Kontakte und deren Kontakte. Zudem gab es eine gelungene Crowdfunding-Kampagne und Lucy sprach gezielt auch Unternehmen an, die aufgrund ihres Diversity-and-Inclusion-Ansatzes Interesse an einem Sponsoring haben könnten. Mit viel Hartnäckigkeit hat es AiDiA geschafft, neben borisgloger u. a. auch Unternehmen wie PayPal, snipes und die Otto Group als Sponsoren zu gewinnen.

Fehlten nur noch die Stars des Abends. Um Schwarze Gründer:innen auf das Event aufmerksam zu machen, rührte das Team in bestehenden Netzwerken, bei Vereinen und online kräftig die Werbetrommel. Auch in der Stadt sei man nicht an AiDiA vorbeigekommen, erzählt Nina: „Wir haben Menschen in Hamburg unseren Flyer in die Hand gedrückt und gefragt: Kennst du Afrodeutsche Gründer:innen oder Black-owned Businesses?“ Das Resultat kann sich sehen lassen. Es kamen Gründer:innen aus ganz Deutschland und mit über 370 Besucher:innen war das Event ein voller Erfolg.

Wenn man als Gründer:in mit einer Idee am Markt ankommt, sieht alles immer ganz einfach aus. Lucy lacht: „Wenn die Leute wüssten, was hinter den Kulissen so passiert.“ Um möglichst schnell Feedback von außen zu erhalten, hat das AiDiA-Team eine Stakeholder-Runde veranstaltet. Eingeladen waren Leute von Pinterest und PayPal, eine Marketingagentur und ein Investor. Lucy, Nina und die Kolleg:innen stellten ihnen die Idee vor und beantworteten im Anschluss die Fragen. „Wir waren voller Stolz und dachten, dass wir nur gutes Feedback bekommen würden“, erinnert sich Lucy. Stattdessen sahen sie sich fast nur mit negativem Feedback konfrontiert.

Die Stakeholder kritisierten, dass der Business Case fehlen würde und die Umsetzung schwierig wäre. Generell schien ihnen nicht klar zu sein, was der Zweck dieses Event sein sollte. Für das Team war das im ersten Moment ein herber Rückschlag. Doch die gemeinsame Vision war stark genug, um diesen Rücksetzer zu verdauen, und es gelang, wichtige Erkenntnisse aus dem zermürbenden Feedback abzuleiten. „Es hat gezeigt, dass wir A) unsere Vision für Dritte noch besser formulieren müssen, und B) wir noch weitere Artefakte, Dokumente und Produkte brauchen, die unsere Vision stärken“, fasst Lucy zusammen. Ja, negatives Feedback kann wehtun, aber darin stecken wertvolle Hinweise, woran man noch arbeiten muss. Alles richtig gemacht.

Braucht es ein Pitch-Event speziell für Schwarze Gründer:innen? Nach der ersten Ausgabe von AiDiA ist klar: Ja, genau das braucht es. „Wir hatten über 60 Bewerber:innen und acht Pitcher:innen. Auf konventionellen Pitch-Events siehst du aber fast keine Schwarzen Menschen. Irgendetwas stimmt da nicht“, resümiert Lucy. Denn viele dieser Menschen seien noch gar nicht so weit, zu glauben, dass sie teilnehmen können. Der oft starke Tech-Fokus bei den Events scheint dieses Gefühl noch zu verstärken, wie Nina kritisiert: „Da geht es immer um dasselbe. Sei der nächste große Tech-Entrepreneur! Mach etwas mit Web 3.0! Wir wollen Blockchain sehen. Diese Realität findet in unserer Gruppe nicht primär statt.“ Wie die meisten fokussieren auch Schwarze Entrepreneure auf Defizite, die sie in ihrer eigenen Lebenswelt sehen – und da ist Diskriminierung immer noch ein großes Thema.

Mit „unsichtbaren Barrieren“, wie Lucy sie nennt, kämpfen nicht nur Gründer:innen, sondern auch Schwarze Arbeitnehmer:innen in Deutschland. Viele Firmen haben zwar begriffen, dass hier unfassbar viel Kompetenz schlummert, und investieren Geld, um diese Menschen anzusprechen. Lucy glaubt aber, dass eine schlichte Einladung zu wenig sei. Wer mehr Diversität im Unternehmen will, muss Beziehungen aufbauen – und das langfristig, nachhaltig und ehrlich (vgl. auch mein Gespräch mit Robert Frasch zum Thema Frauen in Lehrberufen). Wie schaffe ich das? Nina gibt konkrete Empfehlungen: „Schritt eins ist die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema. Wo will ich eigentlich hin? [...] Dann geht zu den Expert:innen und lernt die Menschen kennenlernen. Gemeinschaftlich-partizipativ überlegt man dann: Was können wir tun, um in die Zusammenarbeit zu kommen?“

Was tut ihr in eurem Unternehmen, um Diversität zu fördern? Meldet euch doch bei Lucy und Nina, wenn ihr selbst in eurem Unternehmen Projekte angehen wollt – oder ihr in Sachen Diversität nicht so gut vorankommt, wie ihr das gerne hättet. Die beiden sind bestens in der Black Community vernetzt. Sie leihen euch bestimmt ein offenes Ohr!

Hört einmal rein in den Podcast und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Aus meinem Podcast:

• Die Lehre als Chance für junge Frauen – mit Robert Frasch (Lehrlingspower.at)
• Organisationsentwicklung beginnt beim Menschen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus meinem Blog:

• Scheinwelt und Realität: Wir wollen die Gleichstellung von Frauen gar nicht
• Kinderfeindliche Gesellschaft: Warum wir eine neue Haltung brauchen

Aus dem borisgloger-Blog:

• Wie pitche ich als Product Owner meine brillante Idee?
• Kommunikation im Unternehmen: Aussprache über Pain-Point-Mediation

Jaana ist diplomierte Kultur- und Medienmanagerin und Senior Management Consultant bei borisgloger consulting. Als Agile Coach und systemische Prozessberaterin unterstützt sie Organisationen dabei, Transformationen und Innovationsprojekte erfolgreich zu meistern. Da aber die meisten Change-Vorhaben scheitern, weil die Menschen nicht ausreichend mitgenommen werden, hat sie das Finden und Erzählen von Geschichten – also Storytelling und Storydevelopment – für Transformationen nutzbar gemacht.

Als mir auffiel, dass in unserem Unternehmen eine negative Stimmung herrschte und wir unseren internen Kommunikationskanal (damals Yammer) eigentlich nur noch dazu nutzten, negative Vibes zu verbreiten, fragte ich mich, wie ich das ändern kann. Klar war, als Führungskraft, in diesem Fall sogar Gründer und Geschäftsführer, habe ich die Aufgabe, die Stimmung im Unternehmen positiv zu beeinflussen. Was also, wenn ich mich selbst als Teil der Lösung sehe und aktiv dafür sorge, dass die Stimmung sich verbessert. Meine Idee war einfach: Ich bewertete sichtbar (durch Smileys in Emails oder als Thumbs-up bei Yammer) jede Äußerung in der Firma, die ich gut fand. Als zweite Maßnahme führten wir den „Thank You“-Friday ein. Wer immer wollte, begann (zunächst am Freitag) sich bei seinen Kolleg:innen für etwas zu bedanken (für die schnelle Lieferung eines Angebots z. B.). Tatsächlich veränderte sich das Kommunikationsverhalten im Unternehmen. Unsere Kommunikation wurde allmählich positiver und die Stimmung verbesserte sich.

Meine Story ist echt, genauso wie jene, die in Jaanas Workshops erzählt werden. Die Echtheit macht es auch für Skeptiker:innen einfacher, sich auf das Erzählte und das eigene Erzählen einzulassen. Denkt einfach einmal an eine besonders strenge Führungskraft, die nie Emotionen zeigt und nun ehrlich berührt erzählt, warum sie ihren Job liebt oder welche unglaubliche Herausforderung sie gemeistert hat. Mit nur einer Geschichte wird diese Führungskraft nahbar. Klar, das macht sie verletzlich. Aber immerhin will sie – wie ich in meiner Geschichte – erreichen, dass ihre Mitarbeiter:innen sich auf eine Veränderung einlassen. Die Emotionen werden so oder so hochkochen. Warum also nicht gleich damit starten und allen so den Einstieg in den Prozess erleichtern?

Das Geschichtenerzählen – bei Kindern genauso wie bei Erwachsenen – ist keine Erfindung der Moderne, und auch das Fernsehen hat sich langfristig nicht wegen der Abendnachrichten durchgesetzt. Denn Storytelling ist etwas zutiefst Menschliches. Wir lieben gute Geschichten. Versierte Geschichtenerzähler:innen werden bewundert und als kompetent wahrgenommen. Ihr erinnert euch noch an Obamas Wahlkampfauftritte (der „Yes, we can“-Wahlkampf). Mithilfe eines Top-Teams hat Obama es geschafft, seine Geschichte zu erzählen und damit zu überzeugen – immer und immer wieder.

Wenn eine Führungskraft sich zu Beginn eines Change-Vorhabens menschlich zeigt, dann begegnet ihr weniger Widerstand. Versteht mich nicht falsch: Storytelling ist das Gegenteil von Honig ums Maul Schmieren. Es ist nicht nur eine Methode, die man einsetzt, um ein bestimmtes Ergebnis zu erhalten. Das Storytelling, das Jaana vermittelt, ist analytischer. Es ist immer authentisch. Nichts wird erfunden, eigene Momente werden in eine Dramaturgie gebracht, die als Story eine strategische Wirkung erzeugt. Indem eine Führungskraft nach ihrer Story sucht, geht sie selbst dem Problem, das sie lösen möchte, ihrer eigenen Motivation und Perspektive auf den Grund. In der Folge wird es für die Kolleg:innen einfacher, sich vorzustellen und nachzuvollziehen, worum es beim Change gehen soll und warum und wie sie dabei mitmachen sollten. Deshalb ist es wichtig, dass die Story zu Beginn eines Transformationsvorhabens gefunden und erzählt wird. Auch während des Transformationsprozesses unterstützen Storys dabei, die Veränderung in Kopf und Herz der Mitarbeitenden zu verankern.

Dass der Change eine Story braucht, ist bei den deutschen Politiker:innen leider noch nicht angekommen. Seht euch einfach die ein und andere TV-Debatte vom letzten Wahlkampf auf Youtube an: Hinter dem Gesagten steht kein „strategisches Narrativ“. Denn die Kandidat:innen haben es nicht verstanden, ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, das man ihnen abkauft. Stattdessen bedienen sie noch immer das veraltete, abgedroschene Narrativ vom Wirtschaftswachstum um jeden Preis. Jaanas Vorschlag für ein neues strategisches Narrativ: Mut zur Veränderung. Das bedeutet eine bewusste Entscheidung für Nachhaltigkeit und – Vorsicht, Reizwort – Verzicht. Aber das kann sie euch besser erzählen als ich. Hört am besten mal rein.

Hört rein, wenn ihr wissen wollt, was „weniger ist mehr“ mit Nachhaltigkeit als auch mit Agilität zu tun hat und wie euch Storytelling und Storydevelopment dabei helfen können, den Change voranzutreiben.

Lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare!

Petra Sammer: “Storytelling”

Stephen Denning: “The Leaders Guide to Storytelling” und “Springboard”

Jaana Rasmussen: “Storytelling as a guiding Leadership Principle –  framework for cocreating narratives with leaders” im Sammelband von Jacques Chlopzyk, Christine Erlach: “Transforming Organisations”

• „Lasst uns über Führung sprechen!“ – Ssonja Peter (borisgloger)
• Wie starte ich organisationales Lernen, Elisabeth Petracs (borisgloger)?
• Agilität in Groß: Transformation & Skalierung mit Carsten Rasche (borisgloger)
• Wann wird die Baubranche endlich agil? Mit Arved Weidemüller (borisgloger)
• „Schätzen wird überschätzt“ – Conny Dethloff
• Standortstrategie, Gehalt, Soziokratie: Wie geht borisgloger mit Veränderungen um?
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Wie funktioniert Schulunterricht auf Augenhöhe? Das Scrum4Schools-Gespräch
• Die drei Treiber des Nachhaltigkeitstrends im Business – mit Helene Valadon, borisgloger consulting
• Scrum: Wer liefert, schafft Vertrauen – mit Alexander Krieg, borisgloger
• Innovationlabs – mit Matthias Werner, borisgloger consulting
• Agile Banken – Christoph Schmiedinger, borisgloger consulting
• Agile öffentliche Verwaltung – mit Moritz Müller, borisgloger consulting

Ssonja ist eine „Bekehrte“. Nach 25 Jahren im Konzern, 20 davon als Führungskraft, hat das agile Arbeiten sie als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“.

Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

Heute unterstützt sie als Executive Consultant von borisgloger Führungskräfte dabei, sich selbst im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen und Sustainable Finance zu „transformieren“.

„Ich wusste genau, wie es richtig wäre. Aber dann hat mein Agile Coach mich zur Seite genommen und gesagt: ‚Das sagst du dem Team nicht, die finden eine bessere Lösung.‘ Dann habe ich alles versucht. Ich lud Teammitglieder zum Kaffee ein oder zum Mittagessen, ging mit ihnen spazieren, um meine Ideen hineinzuintrigieren. Als ich damit aufhörte, fand das Team tatsächlich immer Lösungen, auf die ich selbst nie gekommen wäre“, Ssonja hatte das Glück, Helene Valadon als Agile Coach an der Seite zu haben. Helene kennt ihr von dieser Podcast-Folge hier.

„Kontrolle abgeben“, das ist für Ssonja der entscheidende Schritt vom klassischen zum modernen Führungsverständnis. Gar nicht so einfach, wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, die Person mit den meisten Informationen zu sein und sie nach eigenem Ermessen an andere zu verteilen. Klar, diese Macht an die Teams abzugeben, hört sich nicht nur wie ein Machtverlust an, sondern ist auch einer. Kein Wunder, dass sich das für Ssonja anfangs nicht gut angefühlt hat. Und dann kommen wir und sagen: Vertrau darauf, lass dich darauf ein, du musst es einmal fühlen und dann weißt du, was moderne Führung bedeutet. „Ich werde doch nicht fürs Fühlen bezahlt“, dachte sich Ssonja damals. Das agiles Führen sinnvoll ist und wie es sich anfühlt, verstand sie erst, als ihr Team die ersten Ergebnisse vorzuzeigen hatte.

Dieses Gefühl, das sie gepackt hat, hat sie dazu gebracht, nach 25 Jahren im Konzern den mutigsten Schritt ihrer Karriere zu gehen.

„Die Teams wissen ja, welches Produkt funktioniert. Früher hast du dich darüber in Führungskreisen unterhalten – wir müssten mal ‘ne App bauen. Jetzt entstehen Apps in den Teams. Die Teams machen Strategie einfach über das reine Tun.“ Die Strategie ist das, was man tut, nicht das, wo man hinwill. Sie entsteht in den Teams, während sie die Bedürfnisse des Users befriedigen – nicht in einer Vorstandssitzung. Das ist für viele schwer zu akzeptieren oder auch zu begreifen.

Aber soll Strategie nicht langfristig gedacht werden? Das können die Teams nicht leisten, rein aus ihrem Arbeitsmodell heraus. In den persönlichen Interessen der Mitglieder können so Gedanken wie „Wird es meinen Job in zehn Jahren noch geben? Schadet meine Arbeit der Zukunft meiner Kinder?“ durchaus sehr relevant sein, aber die Möglichkeit, darauf einzuwirken, fehlt.

Also müssten eigentlich der Vorstand und das Management das wirklich langfristige strategische Denken übernehmen und im Interesse des großen Ganzen Pläne schmieden. Sich rein um so Themen wie Innovationskraft, Nachhaltigkeit und Digitalisierung kümmern und darum, wie man die Teams darin befähigt. Aber tun sie das? Eher nicht, wenn ihre Verträge nur auf fünf Jahre laufen. Kein Wunder, dass vielen Manager:innen im klassischen Führungsverständnis Angst und Bang wird, wenn sie die Macht über Business-Strategien abgeben sollen. Wenn die Teams jetzt auch noch (produkt-)strategisch arbeiten, was sollen sie dann machen?

Ssonja hat die Bankbranche nicht nur mitgestaltet, sondern richtiggehend durchlebt: von der aufstrebenden sogenannten neuen „Stahlbranche“ der 90er über die Internationalisierung des Geschäfts, die Finanzkrise, bis zum vollkommen Image-Absturz. Heute habe die Bankenbranche „die einmalige Chance, wieder etwas Edles zu tun, nämlich zu helfen, den Planeten zu retten. Die Speerspitze der nachhaltigen Wirtschaft ist die Lenkung der Finanzströme.“ Was Ssonja damit meint, ist die neue EU-Taxonomie, die vorsieht, dass Banken viel stärker als bisher auf die Nachhaltigkeit achten müssen, wenn sie Kredite vergeben oder Investments anbieten und damit als gesamte Branche Finanzströme lenken. Das bedeutet erst mal richtig viel Vorbereitung und Arbeit. Ssonja sieht darin aber vor allem eine große Chance, die Banken nach Finanzkrisen, Anlaufschwierigkeiten im digitalisierten Business oder Imageschäden nutzen können, um sich ein völlig neues Geschäftsfeld zu erobern: die Bank als Partnerin im nachhaltigen Wirtschaften.

Wir sprechen außerdem über borisgloger, wie wir arbeiten, wie wir uns gegenseitig fördern und uns weiterentwickeln wollen.

Ssonja publiziert am laufenden Band: Lest hier ihre Blogbeiträge, ihr Whitepaper zu Intrapreneurship und eine Case Study aus ihrer Zusammenarbeit mit der KFW Entwicklungsbank.

Über die Bank als Nachhaltigkeitsberaterin habe ich auch mit Dirk Kannacher und Mirko Schulte von der GLS Bank gesprochen.

Hört einfach mal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind.

Bevor Dagmar mit ihrem Vater die Agileus Consulting GmbH gründete, war sie in der klassischen Management- und Strategieberatung angestellt. Vor einigen Jahren hatte sie genug von den zum Großteil tradierten Prozessen und dass sie bei Vorgesetzten kein Gehör für eine andere Herangehensweise fand. Auf der anderen Seite wollte sie selbst Vorbild sein: mit einem Führungsstil, der viel Freiheit erlaubt.

Den Technologiemarkt umkrempeln und dabei immer Teil des Teams und des Kundenprojekts sein – das ist das, was Dagmar heute antreibt, wenn sie Unternehmen ganzheitlich berät.

Viele Jahrzehnte waren wir insbesondere in der physischen Produktentwicklung Weltmeister. Klar, erfolgreich sind wir in Branchen wie dem Maschinenbau oder der Medizintechnik noch immer, aber Länder wie China laufen uns langsam den Rang ab. Liegt es daran, dass wir uns auf unserer Spezialistenrolle ausruhen? Je tiefer wir uns in die Fachrichtungen reingebohrt haben, desto begrenzter wurde der Wirkungsspielraum, meint Dagmar. Und dann sind da noch die ganzen Regularien, die wohl zu Angst und falsch verstandener Sorgfalt führen. Das wiederum veranlasst Unternehmen, immer neue Prozesse aufzusetzen, die völlig unnötig sind.

Unternehmen wollen zwar effektiver werden, beispielsweise mit Hilfe agiler Ansätze, scheitern dann aber genau an dieser Denkweise: Wir haben jetzt ein Rezept, z. B. Scrum – und verändern doch im Kern nichts. Noch schlimmer: Auf unsere alten Prozesse schreiben wir „agil“ drauf, reduzieren aber nichts Überflüssiges. Wie geht es anders? Wir müssen loslassen: erlernte Arbeitsprozesse und Strukturen sowie den Gedanken, dass wir etwas anderes als uns selbst brauchen, um Veränderungen in Gang zu setzen. Das machen wir auch unseren Kunden immer wieder klar: Die agilen Prinzipien helfen euch dabei, eurer Zusammenarbeit einen Rahmen zu geben – der Wille zur Veränderung und auch der Mut, Dinge einmal anders zu machen, muss von euch kommen.

Wir wissen: Unternehmensstrukturen gehen immer auf die jeweilige Kultur zurück. Und kulturstiftend ist als Erstes die Führung. Deshalb, sagt Dagmar, wendet sie in ihrem Unternehmen auch konsequent selbst agile Prinzipien an. Die Erfahrungen, die sie macht, decken sich mit meinen: Mitarbeitende fühlen sich selbstwirksam, wenn sie selbst die Entscheidungen treffen und das wiederum motiviert enorm. Auch in der Pandemie hat sich ja gezeigt, wie produktiv die Leute im Homeoffice waren und wie gut virtuelle Kollaborationstools zur Zusammenarbeit funktionieren. Fatal wäre, wenn Unternehmen noch immer nicht erkennen würden, dass sie langfristig nur so Mitarbeitende finden und halten – indem sie größtmögliche Selbstbestimmung bei der Arbeit zulassen.

Hört mal rein, wenn ihr wissen wollt, welche Rolle die Software in der Hardware spielt, welchen Stellenwert das Kund:innenerlebnis hat und warum Covid-19 ein Weckruf für Deutschland war.

Das Titelbild hat Dagmar Hebenstreit zur Verfügung gestellt.

„Lernen wir voneinander. Lernen wir miteinander und schauen wir uns an, was wir können müssen, um in Zukunft handlungsfähig und erfolgreich am Markt zu sein. Das ist die lernende Organisation“, Elisabeth Petracs.

Elisabeth ist Management Consultant bei borisgloger. Sie hatte ihre ersten Berührungspunkte mit Agilität als Fachexpertin in einem crossfunktionalen Software-Entwicklungsteam in der Telekommunikationsbranche. Seither hat sie auch abseits von der IT zahlreiche Teams begleitet, die ihre Zusammenarbeit und ihre Arbeitsweisen umstellen wollten. Mit der lernenden Organisation beschäftigt sie sich nicht erst, aber besonders intensiv seit ihrem Wissensmanagement-Studium an der Donau-Uni Krems, das sie 2012 abgeschlossen hat und von dessen Netzwerk sie bis heute profitiert.

Ihre Freizeit verbringt Elisabeth am liebsten mit ihrem Sohn auf dem Baseball-Platz oder mit Büchern – sowohl lesend als auch schreibend.

Elisabeths klarer Favorit ist das Lernen voneinander, also das Aktivieren und Anzapfen der im Unternehmen vorhandenen Wissensressourcen, indem die Kolleg:innen die Gelegenheit erhalten, sich untereinander auszutauschen.

Aber wer soll das alles organisieren? Etwa HR oder die Führungskräfte, die ohnehin schon überlastet sind? Nein – so wichtig diese beiden Funktionen sind. Hier ändert sich ihre Rolle. Die Kolleg:innen sollten bestenfalls, sollten sie es noch nicht können, angeleitet werden, ihr eigenes Lernen selbst zu organisieren. Nehmt euch ein Vorbild an YouTube: HR oder die Führungskräfte könnten eine Plattform zum Mitmachen, Kommentieren und Selbsterstellen bereitstellen. Zu teilen – also das eigene Wissen zur Verfügung zu stellen – ist dabei fast wichtiger, als selbst zu konsumieren. Denn das eigene Wissen hat mit Sicherheit Relevanz für die anderen in der Organisation.

Wenn ihr lieber analog oder mit geringeren Anfangsinvestments starten wollt, schafft für eure Kolleg:innen die Freiheit, einen Teil ihrer Arbeitszeit auf die Weitergabe von Wissen oder das Lernen von anderen zu verwenden. Das geht in Lunch-Sessions – sogenannten Brown-Bag Sessions –, aber auch mit Ansätzen wie Working-Out-Loud. Aus der Softwareentwicklung kennen wir z. B. Pair- oder Mob-Programming. Interessierten, die selbst etwas organisieren wollen, könnte eine Stunde pro Woche dafür zur Verfügung gestellt wrrden. Die Idee: Die Kollegi:nnen sollten selbst Formate zur Wissensweitergabe ausprobieren. Als Nebenprodukt ändert sich ohne weiteren Aufwand die Einstellung zum Lernen: vom Konsumieren von Schulungen hin zum Kuratieren eigener, partizipativer Formate.

Wie kann man sich die eigene Lernzeit während der Arbeit schaffen? Werft einmal einen Blick in eure Kalender. Auf welches wöchentliche Meeting könntet ihr guten Gewissens verzichten, weil eure Anwesenheit dort keinen Mehrwert bringt? Schon habt ihr 30–60 Minuten gewonnen, in denen ihr stattdessen ein Buch lesen oder euch Tutorials ansehen könnt. Überlegt einmal, wie viel Mehrwert ihr so im Laufe eines Jahres schaffen könntet und was das für euch und eure Organisation bedeutet. Ihr werdet auf diese Weise stetig wissender und das wird allen zugutekommen.

Wissen von außen ist Key.  Meetups besuchen oder selbst veranstalten kann stundenlanges Selbststudium ersetzen. Ihr werdet überrascht sein, wie viele Einblicke ihr ganz ohne geschniegelte Case Studys und Whitepaper erhaltet, wenn die Speaker einfach aus dem Nähkästchen plaudern. Kommt doch zu einem Meetup von borisgloger oder seht euch die Aufzeichnungen auf Youtube an.

Elisabeth nutzt außerdem die Möglichkeit, an Projekten ihrer Alma Mater teilzunehmen. Das ist einmal eine Leistung im Sinne des öffentlichen Bildungsauftrags seitens der Donau-Uni Krems: Sie lädt ihre Absolvent:innen ein, für mehrere Tage unbezahlt, nur im Austausch für Wissen und Netzwerken, beispielsweise an der Verbesserung des regionalen Gesundheitssystems mitzuarbeiten. Die Absolvent:innen folgen diesem Ruf tatsächlich, weil sich der Aufwand – Zeit gegen Wissen –für sie offensichtlich lohnt.

Im Podcast erfahrt ihr mehr über diese Punkte sowie über sinnvolle Lerninhalte, konkrete Lernformate und warum die Nachfrage nach Wissensmanagement und organisationalem Lernen gerade jetzt so groß ist.

Anita ist seit über 25 Jahren als Unternehmensberaterin tätig und eine echte Powerfrau. Schon im ersten Gespräch ist mir ihre zukunftsgewandte Art aufgefallen und ich glaube ihr sofort, wenn sie sagt: „Mein Motto ist: Ausprobieren und im Machen lernen!“ Ihre Mission: Wirtschaft nachhaltig zu transformieren. Das ist nicht der einzige Punkt, in dem wir uns überschneiden. Denn ihre Herzensthemen „Wie gestalte ich Unternehmen zukunftsfähig“ und die Frage „Wie kann ich die Umwelt retten und eine lebenswerte Umgebung erhalten?“ beschäftigen mich seit Jahren. Anita hat diese Themen zusammengeführt und mit UNO INO ein Netzwerk für Nachhaltigkeit gegründet, das mittelständische Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation unterstützt. Außerdem lädt sie Menschen mit ihrem Startup myVeegle dazu ein, ihr Leben pflanzlicher zu gestalten.

Anita, die einst Wirtschaftsinformatik studiert und ihren Beratungsschwerpunkt zunächst auf die IT-Branche gelegt hat, sieht durchaus Parallelen zu ihrer jetzigen Tätigkeit. Denn ihr tiefer Wunsch war immer, herauszufinden, wie sie Unternehmen bei ihren wandelnden Herausforderungen unterstützen kann.

Wenn wir – also insbesondere Unternehmer:innen – über Nachhaltigkeit sprechen, habe ich oft den Eindruck, dass alle bei dem Trend mitmachen wollen, aber tatsächlich wenig umgesetzt wird. Ein Hebel könnte das noch immer oft gehörte Vorurteil „Nachhaltigkeit kostet Geld und umfasst vorwiegend den Umweltschutz“ sein. Klar, zunächst müssen Unternehmen (wie bei jedem Projekt und jeder Transformation) investieren und nicht immer ist sofort ein Impact spürbar. Insbesondere große Nachhaltigkeitstransformationen brauchen einfach ihre Zeit.

Auf lange Sicht verbessern sich Unternehmenskennzahlen aber deutlich, wenn nachhaltige Maßnahmen hinzukommen. Warum ist das so? Nehmen wir das Beispiel Fluktuation: Insbesondere jungen Menschen ist der vielbeschworene Purpose, also Sinn erfülltes Arbeiten wichtig. Sie tendieren heute zu Arbeitgebern, die Haltung zeigen – auf ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Ebene. Die Fluktuation ist aber nur eine der Kennzahlen, die schon in Unternehmen vorhanden sind. Denken wir an Papier- und CO2-Verbrauch oder die Energieversorgung in Rechenzentren, geben diese messbaren Faktoren oft schon viel her, um sie in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern. Betrachten wir diese im direkten Vergleich nach Einführung nachhaltiger Alternativen, ist in der Regel eine deutliche Verbesserung spürbar.

Von meinen eigenen Bemühungen in Sachen Nachhaltigkeit weiß ich, wie schwer der Start zum nachhaltigen Unternehmen fällt – am Wollen liegt es nicht, eher an den ganzen Möglichkeiten, die zunächst überfordern können: Fangen wir bei CO2-Bestandsaufnahme oder Ökostrom an und woher wissen wir eigentlich, wie viel Emissionen wir verbrauchen? Mittlerweile sind wir natürlich weiter, klimaneutral und haben einen Nachhaltigkeitsbericht mit konkreten Maßnahmen veröffentlicht, die wir nach und nach umsetzen.

Dabei habe ich festgestellt, dass auch hier vor allem das Mindset entscheidend ist. Ist die Veränderung wirklich gewünscht oder folgen viele dem Trend nur, weil es alle machen oder sie es sogar aufgrund der Regulatorik müssen? Und was sind die konkreten ersten Schritte, wenn ein Unternehmen loslegen will? UNO INO hat eine ganz klare Vorgehensweise. Zunächst folgt die Bestandaufnahme: Was ist der Status quo, wo setzen wir schon auf nachhaltige Alternativen und was wollen wir erreichen? Im Idealfall wird gemeinsam mit dem Vorstand ein Nachhaltigkeitsverständnis erzeugt, als Nächstes folgen konkrete Nachhaltigkeitsziele. Daraus entsteht eine Strategie mit abgeleiteten Maßnahmen.

Letztendlich hängt alles an den 3 Ms, meint mein Gast: Mindset, Machen, Messen. Hat ein Unternehmen erst einmal begonnen, der Nachhaltigkeitsbericht ist aufgesetzt und das Wissen der externen Berater:innen weitergegeben, sollen die Mitarbeitenden im Idealfall selbst das Thema weitertreiben – etwa über Standards und Tools, die jährlich Daten sammeln und festschreiben. Der Vision von UNO INO, eine integrierte Nachhaltigkeitsplattform anzustreben, kann ich viel abgewinnen. So sind Unternehmen auch bestens für die vorgeschriebene Berichterstattung aufgestellt.

Die Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen wirkt insbesondere auch auf der sozialen Ebene. Spielen wir das Beispiel von der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts einmal durch: Die regelmäßige Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche schafft eine gemeinsame Grundlage, die jedes Jahr besser wird. Die Mitarbeitenden erleben also die direkte Auswirkung ihres Beitrags zum Thema Nachhaltigkeit. Und während Nachhaltigkeitsberichterstattung und CO2-Messung eher übergreifende Themen sind, ist natürlich jede Abteilung darüber hinaus noch mal extra gefordert: Wo sind Handlungsfelder für Personal, Einkauf, IT und Produktmanagement? Green Coding ist zum Beispiel ein Thema, das die IT noch wenig auf dem Schirm hat.

Einen großen Unterschied zur agilen Transformation sehe ich nicht: Idealerweise starten Unternehmen mit einem Piloten und weiten dann peu à peu auf andere Bereiche aus. Interne Treiber pushen das Thema zusätzlich. Bei der Nachhaltigkeit sind das zum Beispiel Green Ambassadors – die jüngere Klientel des Unternehmens, die idealerweise noch vor der Status-Quo-Aufnahme ausgebildet wird und dann beim Erarbeiten einer Nachhaltigkeitsstrategie von Anfang an dabei ist.

Hört einmal rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich über eure Kommentare!

Bild: © Michael Aust

Das ist eine scheinbar simple Frage, aber in Janna Philipps Erfahrung keine, auf die man befriedigende Antworten erhält. Sie ist erfahrener Agile Coach und Consultant für Digitale Kultur bei der esentri AG. Sie gehört zu dieser Generation, die Agilität schon an der Uni und im IT-Sektor als etwas Selbstverständliches kennengelernt hat und dann feststellen musste: In der Mehrheit der Unternehmen ist das noch gar nicht die Realität.

Erstmals getroffen habe ich Janna auf einer Konferenz, auf der sie – wie sie es regelmäßig tut – über ihre Philosophie gesprochen hat, die ich so zusammenfasse:

"Stell dir vor, Menschen würden jeden Morgen aufwachen und sich auf die Arbeit freuen."

Ja, genau so stelle ich mir das vor, auf das ich selbst mit meinen Kolleginnen und Kollegen hinarbeite. Ob man das jetzt agil nennt oder anders, ist eigentlich egal. Es geht nicht um das Wie, sondern um das Ziel. Ich glaube auch, wir bräuchten keine Agile Coaches, wenn die Führungskräfte wüssten, wo sie ihre Mannschaft in der Transformation hinführen sollen. Janna hat dafür eindringlichen Vergleich: Angestellte ohne Führung oder mit einer Führung, die nicht weiß, wo es hingeht, in eine Transformation zu schicken, ist, wie eine Horde Kleinkinder über die voll befahrene Autobahn laufen zu lassen und zu erwarten, dass sie alleine auf der anderen Seite ankommen werden. 

Aber hört euch lieber an, was Janna selbst erzählt. Ich hab viel gelernt und mich super mit ihr unterhalten. Jetzt wünsche ich euch viel Spaß beim Hören!

Tanja hat in Marburg europäische Literatur und Sprachen studiert und sich auf Unternehmenskommunikation, digitales Marketing und soziale Medien spezialisiert. Als Mitglied der Women in Mobility setzt sie sich für die Sichtbarkeit kompetenter Frauen in der Mobilitätsbranche ein. Sie war 2019 eine der „Top 100 Führungsfrauen der Mobilitätsbranche“ (u.a. gemeinsam mit Katja Diehl).

Bild © Alstom

Ich spreche mit ihr darüber, was das Format Working Out Loud beispielsweise von Weltcafés oder Open Spaces unterscheidet, warum Lernzeit bei Bosch Arbeitszeit ist – selbst wenn jemand lieber Spitzenkoch als Agilist werden würde – und was es für sie heißt, neben ihrer Hauptberufstätigkeit ein eigenes Unternehmen zu gründen und zum Fliegen zu bringen.

Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Bild: Kai R. Joachim

Ich habe mit Andrea über ihren Werdegang gesprochen und über mögliche Anwendungsfelder von Design Thinking in einem größeren Rahmen, wie: Wie würde eine Design-Thinkerin die Corona-Krise angehen? Wie müsste ein Schlachthof gestaltet sein, damit er besser funktioniert?

Seit 2012 praktiziert Andrea Design Thinking und hat seither unzählige Trainings und Workshops gegeben. Ich freue mich und lade euch herzlich ein, an unserem gemeinsamen Design-Thinking-Training am 8. Oktober 2020 teilzunehmen. Hier könnt ihr euch anmelden. Teilnehmen könnt ihr von überall, das Training findet online statt.

Hier findet ihr eine Kurzinfo und ein Erklärvideo von mir zu Design Thinking.

Ich frage Stefanie dann weiter zum Thema Führungskraft und welche Qualitäten gerade Frauen in die agilen Szene einbringen können und worin möglicherweise gerade der Vorteil von “weiblicher” Führung liegt. Besonders gefallen hat mir ihr Hinweis, dass eine Führungskraft Teamentwickler ist: Womit sie mir aus der Seele spricht. Ich sehe es so, dass der ScrumMaster u.a. Teamentwickler ist.

Sie schildert an vielen kleinen Beispielen, wie agile Führung geht. Hört mal rein!

Basierend auf den Ideen von Harrison Owen, dem Erfinder der Open Space Konferenz, hat Daniel Mezick den Weg aufgezeigt, agile Transformationen “einladungsbasiert” mit den Mitteln der Open Space Konferenz in einem Unternehmen zu etablieren. Miriam Sasse und Joachim Pfeffer haben das “OpenSpace Agility Handbuch” von Mezick übersetzt und grundlegend erweitert. Als Taschenbuch gibt es von den beiden auch "OpenSpace Agility kompakt".

Im Podcast spreche ich mit Miriam über die zugrundeliegende Idee und den Ablauf einer solchen einladungsbasierten Transformation.

Bei dieser Gelegenheit wollte ich auch ihre Meinung zu Frauen im agilen Business kennenlernen.

Hört mal rein – es lohnt sich.

Im September planen wir ein Training mit Miriam Sasse zu OpenSpace Agility in Frankfurt. Ein Remote-Training ist ebenfalls in Planung.

Hier geht’s zur Website von Miriam Sasse.