Es gibt sie noch, die stationären Einzelhändler:innen, die eine loyale Stammkundschaft haben und ein lukratives Geschäft betreiben – trotz E-Commerce und Pandemie, die den Boom des Online-Handels noch einmal beschleunigt hat. Wie schafft man das? Darüber habe ich mit Jost Wiebelhaus gesprochen, der seit mittlerweile 20 Jahren den Frankfurter Laufshop betreibt.

Sein Laden ist zu einer richtigen Instanz in der lokalen Laufszene geworden und mittlerweile in ganz Deutschland bekannt. Als im Zuge des ersten Lockdowns die Läden geschlossen blieben, fanden Jost und sein Team neue Wege, um die Kundschaft weiterhin mit Laufschuhen zu versorgen. Das kam nicht nur bei den Kund:innen gut an, sondern auch bei den Medien, die bald begannen, über Unternehmer:innen wie Jost Wiebelhaus zu berichten.

Anfang 2020 musste alles schnell gehen. Angesichts der Pandemie-bedingten Vollbremsung baute Jost mit seinem Team nicht nur einen eigenen kleinen Versand- und Lieferservice per Fahrrad auf, sondern er entwickelte auch eine Online-Laufschuh-Beratung über Whatsapp und Co. (also ohne viel Aufwand oder Kosten), damit die Kund:innen weiterhin Laufschuhe kaufen konnten. Die Beratung verlagerte sich also ins Digitale, ohne komplizierte Technologie.

Später, als erste Öffnungsschritte möglich waren, kam noch eine Online-Terminvereinbarung hinzu, damit nicht zu viele Personen gleichzeitig in den Laden kamen. Das schnelle Handeln hat sich bezahlt gemacht und ganz nebenbei noch ein beachtliches Medien-Echo ausgelöst.

Für Jost ist genau diese Schnelligkeit der große Vorteil, den kleinere Geschäfte gegenüber den großen Handelsunternehmen ausspielen sollten: „Große Ketten haben träge Konzernstrukturen. Es dauert, bis sie etwas umsetzen können. Da müssen wir einfach schnell sein. Und das mögen unsere Kund:innen.“

Im Grunde handelte Jost wie aus dem agilen Lehrbuch. Statt alles perfekt zu machen und Zeit mit dem Aufbau eines aufwändigen Online-Shops zu verlieren, wie es viele andere Geschäfte machten, fand er in kurzer Zeit neue Möglichkeiten, um das Geschäft auch unter den neuen, schwierigen Rahmenbedingungen zu betreiben. Er hat die vielversprechendsten Ideen direkt umgesetzt und ist schnell zu Feedback gekommen – in diesem Fall zu einem durchwegs positiven.

Das Geschäftsmodell von stationären Einzelhändler:innen ist längst nicht mehr nur der Verkauf von Waren. Als kleiner Laden ist es aussichtlos, sich auf einen Preiskampf mit großen Konzernen einzulassen. Jost Wiebelhaus ist erfolgreich, weil er den Fokus seines Geschäfts auf die individuelle Beratung seiner Käuferschaft legt: „Wir verkaufen zum UVP der Hersteller. Wir wollen die Kund:innen erreichen, die unsere Beratung wertschätzen.“ Also weg vom reinen Point of Sale, hin zum „Point of Experience“, wie Jost ihn nennt. Der Frankfurter Laufshop verdient sein Geld ganz klar über den Verkauf von Laufschuhen und Zubehör, doch die Käufer:innen zahlen gegenüber Online-Shops gerne den Premiumpreis, weil sie die Beratung schätzen.

Dieses „Mehr“ an Service ist etwa der Lauftreff, den Jost schon vor knapp 20 Jahren ins Leben gerufen hat. Daraus ist eine loyale und begeisterte Community gewachsen. Ein hervorragendes Beispiel für effektive Kundenbindung. „Ich denke, man muss absolut die Kundschaft in den Mittelpunkt stellen“, so Jost. Genau darum kommen ambitionierte Läufer:innen zu ihm. Sie schätzen sein spezialisiertes Wissen, weil sie am Ende nicht nur ein Paar Laufschuhe kaufen wollen, sondern das richtige Paar – ein entscheidender Unterschied.

Spezialisierte Geschäfte wie das von Jost gibt es immer seltener. Stattdessen reihen sich die immer gleichen Geschäfte der großen Ketten aneinander. Dazu kommt auch, dass die Sportschuh-Hersteller immer öfter direkt an die Kundschaft verkaufen. Bleibt da in Zukunft überhaupt noch Platz für kleine Läden? Jost ist zuversichtlich: „Ich glaube, dass spezialisierte Fachgeschäfte, wie wir es sind, immer eine Daseinsberechtigung haben werden.” Doch sein Nachsatz ist extrem wichtig, wie in unserem Gespräch herauskommt: „Wenn man es gut macht.”

Ich sehe das ähnlich, auch über den stationären Handel hinaus. Der sinnvollste Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es, eine Nische zu finden und dann diese Nische – ob Sportschuhe (und dann nur Laufschuhe) oder Ski (und dann nur „handgearbeitete Holzski”) – konsequent mit „Zusatzleistungen” zu bedienen.  Dazu braucht es Leidenschaft, wie auch Josts Gründerstory klar zeigt.

Was könnt ihr also tun, um euer eigenes Geschäft zu gründen? Ganz egal, ob ihr einen stationären Laden eröffnen, ein innovatives Software-Business ins Leben rufen oder ein Beratungsunternehmen gründen wollt: Überlegt euch, wofür ihr wirklich brennt – und grenzt eure Nische, wenn möglich, nochmal ein! Denkt darüber nach, wie ihr in einem möglichst kleinen Bereich einen einzigartigen Nutzen bieten könnt! Dann geht an den Markt, so schnell ihr könnt. Nur so erfahrt ihr, ob das, was in eurem Kopf Sinn macht, da draußen auch jemand braucht.

Hört einmal rein in meinen Podcast mit Jost Wiebelhaus und gebt mir gerne Feedback, was ihr dazu denkt. Ich freu mich über eure Kommentare!

• Aus meinem Podcast: Tue Gutes und finanziere den Change damit – mit Peter Vandor (Social Impact Award)
• Aus meinem Blog: Gründen: harte Arbeit und ein Problem
• Aus dem borisgloger-Blog: Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

Ich freue mich jedes Mal, wenn Conny Dethloff und ich Zeit finden, um über unsere Vorstellungen von der agilen Welt zu sprechen. Die einen oder anderen kennen ihn schon aus weiteren Podcasts, zum Beispiel über das Schätzen oder zum Thema „Was dürfen Menschen in Unternehmen?“ Conny ist Mathematiker, 1999 in die Wirtschaft gekommen und 2020 mein Kollege bei borisgloger consulting geworden. Dabei ist er mir gleich zu Beginn als kontroverser Denker und spannender Gesprächspartner aufgefallen. Heute zerpflücken wir ein paar der großen Begriffe, die in der Beratungsbranche oft inflationär kursieren. Wie immer hat Conny auch dieses Mal wieder einige überraschende Perspektiven für euch parat.

Es scheint nun schon länger ein neues Allheilmittel in der Beratungsbranche zu geben, das als Antwort für viele Fragen herhalten muss. Was tun, wenn die Marktanteile sinken? Am Mindset arbeiten. Die Mitarbeiter:innen bringen sich zu wenig ein? Unbedingt am Mindset arbeiten. Wie kann man verhindern, dass gute Leute das Unternehmen verlassen? Ihr müsst am Mindset arbeiten, ist doch klar. Alles andere als klar ist aber, was das im Konkreten heißt.

Mindset, das ist die Summe der Einstellungen eines Menschen zu bestimmten Themen. Conny erklärt den Begriff wie folgt: „Meine Einstellungen haben sich ab dem ersten Tag meines Lebens durch positives und negatives Erleben aufgebaut. Sie bestimmen mein Verhältnis zur Welt, aber ich kann nur vermuten, warum ich wie zu etwas stehe.“ Damit spricht er einen zentralen Punkt an. Das Mindset ist für uns gar nicht greifbar. Wie sollen wir dann an diesem Mindset arbeiten? Wenn das schon auf der persönlichen Ebene so schwierig ist, dann wird es auf Organisationsebene noch um einiges komplexer.

Das Mindset ist sicher ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit, denn es bestimmt das Verhalten mit. Als Consultants wollen wir genau dieses Verhalten ändern, um Unternehmen erfolgreicher zu machen. Für Conny gibt es dafür aber einen viel effektiveren Ansatz, als sich Gedanken über das Mindset zu machen: „Ich glaube ganz fest daran, dass wir eher das Setting verändern müssen. Darüber ändert sich das Verhalten und damit vielleicht auch das Mindset.“

Viel greifbarer und leichter gestaltbar als das vage Konstrukt des Mindsets sind also die Strukturen, in denen wir uns jeden Tag im Unternehmen bewegen. Indem wir neue Prozesse einführen oder ineffektive Prozesse verbessern, haben wir auf Organisationsebene konkrete Hebel, mit denen wir etwas bewirken können.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt Conny anhand von etwas, das er selbst erlebt hat: In einem Führungskreis gab es das Problem, dass die Mitglieder sich gegenseitig zu wenig unterstützten, weil sie zu stark in ihren Silos isoliert waren. Darum haben sie sich „gezwungen“, einander einmal in der Woche etwas Gutes zu tun und im Jour Fixe darüber zu reden. Das klingt erst einmal ungewöhnlich, aber auf den zweiten Blick wird klar, wie das wirkt: Durch das Erfinden dieser Regel entsteht eine gegenseitige Verbindlichkeit. Denn man möchte nicht als Einzige:r im Jour Fixe nichts dazu beitragen können. Darum machen die Leute dann einfach etwas Gutes und reden darüber, bis sich diese Dynamik verselbständigt: „Irgendwann brauchst du diese Methode nicht mehr, weil sich durch das Handeln im Kopf etwas verändert hat und du ganz anders im Team arbeitest“, erklärt Conny.

Diese Entwicklung folgt in ihren Grundzügen dem japanischen Lernkonzept Shu Ha Ri, das die drei Lernstufen zur Meisterschaft bezeichnet. Am Ende läuft das, was am Anfang noch holprig gewirkt hat, ganz automatisch. Man denkt anders und die Einstellung zum Team ist eine andere. Das Mindset ändert sich, wenn die Mitarbeiter:innen erkennen, dass ein Prozess wertvoll ist. Dazu müssen sie ihn ausprobieren.

Seit einigen Jahren wird ständig über Unternehmenskultur gesprochen. Die Idee dahinter ist in der Regel: Eine gute Kultur wird zu besseren Ergebnissen führen. Die essenzielle Frage ist, was vorher da war: die Kultur oder die Ergebnisse? Conny hat eine klare Meinung dazu: „Kultur ist nicht Ursache für Unternehmen, um wirksam zu sein, sondern umgekehrt. […] Ich glaube eher, dass Unternehmen – wenn sie erfolgreich sind – eine Kultur ausbilden, die nur passfähig sein kann.“ Besser kann man es nicht formulieren.

Ich habe das intuitiv auch immer so wahrgenommen. Ich wollte immer am Erfolg eines Unternehmens arbeiten, an der Schnelligkeit, Nutzerorientierung oder Produktqualität. Denn dafür gibt es konkrete Stellschrauben, an denen ich drehen kann. Im Optimalfall entsteht dann eine Kultur auf Basis funktionierender Prozesse. Erst wenn das gelingt, macht es Sinn, sich zu überlegen, wie man diese Kultur bewahren und ausbauen kann.

Zu diesem Thema habe ich kürzlich auch ein spannendes Gespräch mit Tim Christian Bartsch geführt. Dabei ist mir eine Aussage besonders im Kopf geblieben: Tim, Kulturcoach beim Energiekonzern EWE NETZ, sagte mir, dass man Kultur nur durch ein „absichtsloses Feuer“ weiterentwickeln könne. Dieses Bild passt als Schlusswort auch zu dieser Podcast-Episode ganz gut: Wenn ich den Menschen sage, welche Werte, welche Kultur sie leben sollen oder wie ihr Mindset auszusehen hat, dann wird das nicht viel bringen. Wenn ich aber ins Unternehmen reingehe und den Leuten mit meinem Handeln zeige, was möglich ist, dann werden die richtigen Menschen gerne ein Teil davon sein.

Wie steht ihr zu Mindset und Unternehmenskultur? Gibt es Leser:innen oder Hörer:innen unter euch, die das ganz anders sehen? Ich bin gespannt auf eure Kommentare und freue mich auf die Diskussion.

Aus meinem Podcast:

• „Schätzen wird überschätzt“ - Conny Dethloff
• Was dürfen Menschen in Unternehmen, Conny Dethloff?
• Führung bedeutet, für das Unternehmen zu lernen – mit Tim-Christian Bartsch (EWE NETZ)

Aus dem borisgloger-Blog von Conny:

• Vor allem empfehle ich euch: „Will ich lernen, muss ich handeln“
• Alle Beiträge von Conny

Conny Dethloffs eigener Blog: Reise des Verstehens

Conny ist Senior Consultant und noch nicht ganz ein Jahr mein Kollege bei borisgloger consulting. Aufgefallen ist er mir damals, weil er so verrückte Sachen machte, wie zu sagen: „Ich nehme keine Rolle an“ und sich Visitenkarten zuzulegen, auf denen als Positionsbezeichnung „Mensch“ stand.

Dabei hat Conny einst Mathematik studiert, nur geglaubt, was er sah und konnte, wie seine Frau sagt, beim Diskutieren ungenießbar sein, weil er so sehr auf seine Position beharrte. Die Wendung in seinem Leben kam, als er feststellte, dass er seinen Kunden nicht wirklich helfen, sondern sie dazu bringen sollte, mehr Geld auszugeben. Erst dann begann er, sich mit Philosophie und Systemtheorie auseinanderzusetzen. 

„Entweder schreibst du mir eine ganz genaue Liste mit allen Aufgaben, die zu meiner Rolle gehören oder du vergisst das Ganze und vertraust mir einfach“, das war die Antwort eines Kollegen, die Connys Idee von Rollen radikal verändert hat.

Versetzen wir uns in eine Meetingsituation: Es soll eine Entscheidung getroffen werden und alle, die eingeladen sind, haben eine Rolle, eine Funktion im Unternehmen. Sie repräsentieren eine Abteilung, ein Team, ein Produkt, irgendein Interesse. Sie sehen es als ihre Aufgabe, dieses Interesse, das sie möglicherweise nicht einmal vertreten wollen, um jeden Preis zu bewahren. Und jetzt kommt einer wie Conny und sagt: „Ich frag dich nicht in deiner Rolle, sondern dich als Mensch. Was würdest du machen?“ Und das Gegenüber sagt: „Das geht über meinen Kompetenzbereich hinaus.“

Wenn wir das zu Ende denken, dann heißt das: Diese jahrelang gut ausgebildeten Fachleute lassen sich von einer Rolle vollkommen einschränken. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass sie über ihre Rolle hinaus als Mensch denken dürfen. Wer auch immer diese Rolle einmal eingeführt hat, muss wohl eine allwissende Instanz sein, die sie für alle Eventualitäten perfekt modelliert hat. Wenn Menschen ihre Rollen so verstehen, ist es kein Wunder, wenn sie sich vor der Digitalisierung fürchten. Für das Denken in Schemata brauche ich doch keinen Menschen, das kann eine KI besser.

Und jetzt der Clou: Rollen abzuschaffen bedeutet nicht, Verantwortung abzuschaffen. Umgekehrt: Nur zu tun, was die Rolle vorsieht, heißt nicht, dass jemand Verantwortung übernimmt, das heißt nur, dass jemand abarbeiten kann. Die Verantwortung übernehmen ja die, die die Rolle verleihen, nicht?

Als Menschen sind wir soziale Wesen und wollen zu einer Gruppe gehören. Kaum jemand von uns würde ohne schwerwiegenden Grund sagen: Ich breche alle Brücken ab. Ich verlasse meine Familie, meine:n Partner:in oder das Unternehmen. Was macht das mit unserer Arbeitswelt? Wenn jemand das Gefühl hat, das Unternehmen zu verlassen, wäre schlimm, dann bleibt er oder sie nicht aus Freude am Job, sondern aus Angst. Klar, das Unternehmen zu verlassen, das ist doch Verrat, oder? Dann hat jemand versagt und wird dafür bloßgestellt, entweder die Person, die geht, oder das Unternehmen, das jemanden verliert.

Deshalb nehmen Menschen viel mehr in Kauf, als ich als Außenstehender verstehen kann, zum Beispiel die totale Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheiten.

Ich glaube ja nicht mehr, dass die Führungsriege von Unternehmen diese nicht verändern wollen. Wenn klar ist, dass der eingeschlagene Weg falsch ist, wenn etwa die Preise für Öl einbrechen, muss mir doch klar sein, dass der Benziner das falsche Pferd ist, weil die Investor:innen das ja offensichtlich verstanden haben. Die Entscheider:innen haben vielleicht Angst davor, kurzfristig weniger Gewinn zu machen oder Leute kündigen zu müssen. Angestellte sorgen sich vielleicht um ihre Jobs.

Es ist also eher die Angst vor dem, was kommt, nicht ein Ablehnen der Veränderung. Anders ausgedrückt: Die Organisationen bewegen sich deshalb nicht, weil sie (noch) nicht das Notwendige können, um sich in die neue Richtung aufzumachen. Kurz: Es ist kein „Nicht-Wollen“, sondern ein „Nicht-Können“, das die Veränderungen in Organisationen verhindert. Sich das einzugestehen, wäre also der richtige Weg. Aber Conny sagt richtigerweise, das tut viel mehr weh und es macht auch mehr Angst, als zu sagen: Das will ich nicht.

Seit ich das weiß, bin ich zwar immer noch verblüfft, wenn Unternehmen einfach immer starr denselben Weg gehen, aber ich versteh es besser. Conny nennt es die Pfadabhängigkeit: Es wäre ja richtiggehend blöd, alles das, was man sich aufgebaut hat, und alle Investitionen einfach über Bord zu werfen, vor allem dann, wenn das alte Business noch Geld abwirft. Wer möchte der CEO sein, der dafür Verantwortung übernimmt? Lasst mich das klarstellen: Transformieren tut weh und Erfolgsgarantie gibt es keine. Aber die Prügelknaben und Opfer der Transformation sind üblicherweise ohnehin die mittleren Manager:innen, die immer alles als Letzte mitkriegen und dann aber austragen müssen.

Hier mache ich mal einen Punkt. Natürlich haben wir über noch viel mehr gesprochen und sind mehr in die Tiefe gegangen. Hört am besten einfach rein und lasst mich wissen, was eure Gedanken sind. Ich freu mich auf eure Kommentare! 

Das ist die Start-up-Realität: Man hat eine Idee, an der man am liebsten arbeiten würde, aber auch einen ersten Kunden, den man zufriedenstellen möchte. Beides gleichzeitig geht nicht. Also muss die Idee warten. In so einer Situation käme ein Investor, der einem mit ausreichend Kapital den Rücken freihält, sehr gelegen. Aber wie findet eine Start-up-Unternehmerin oder ein Start-up-Unternehmer jemanden, der nicht nur möglichst viel für sein Geld herauskriegen möchte und dem jungen Unternehmen, das Risiken eingehen und wachsen will, seinen Willen aufzwingt? Wie findet er oder sie stattdessen einen geeigneten Partner, der das Start-up nicht nur mit Geld, sondern möglichst auch mit Beratung und seinem Netzwerk unterstützen wird?

Obwohl Venture Capital nichts Neues ist, sind Investments von der Stange und Standardverträge noch immer die Regel. Das ist auch nicht unbedingt schlecht, viele Start-ups würden sonst keine Finanzierung bekommen. Aber das sind nicht die Investments, mit denen Jodok Batlogg sich zufriedengeben würde. Ich habe euch Jodok schon in einer früheren Folge („Von der Idee zum Unternehmen“) als Serial-Entrepreneur vorgestellt. Er kann und will gar nicht anders, als ständig innovativ zu sein und etwas Neues zu schaffen. Was ihm dabei hilft, sind sein enormes Durchhaltevermögen und nicht zuletzt seine unglaublich umfangreiche Erfahrung im Pitchen. Diesmal sprechen wir darüber, wie er die Finanzierung für seine Start-ups immer wieder aufs Neue aufstellt. So viel gleich vorweg:

• Einmal pitchen reicht nicht.
• Überzeugung lässt sich nicht vortäuschen.
• Investmentverträge sind besser maßgeschneidert als von der Stange.
• Grow-ups sind nicht die neuen Start-ups.

Ich bin übrigens selber gerade dabei, wieder ein Start-up zu gründen, hört hier, wie Andrea Kuhfuß und ich QLab gegründet haben.

Das Unternehmen, das Investoren und Start-ups zusammenbringt und das Jodok erwähnt, heißt Dealroom.

Ich spreche mit ihr darüber, was das Format Working Out Loud beispielsweise von Weltcafés oder Open Spaces unterscheidet, warum Lernzeit bei Bosch Arbeitszeit ist – selbst wenn jemand lieber Spitzenkoch als Agilist werden würde – und was es für sie heißt, neben ihrer Hauptberufstätigkeit ein eigenes Unternehmen zu gründen und zum Fliegen zu bringen.

Ich hab wieder viel gelernt. Hört mal rein!

Bild: Kai R. Joachim

Matthias arbeitet unter anderem mit Innovationlabs, um professionell und gezielt Ideen zum Erfolg zu bringen. Mit der Methode Lean-Start-up hat er besonders gute Erfahrungen gemacht. Dazu hat er auch diesen Blogbeitrag geschrieben. Ich hab wieder einmal spannende Einblicke bekommen. Hört mal rein!

Moritz möchte das Bild ändern, das wir von der öffentlichen Verwaltung haben (darüber schreibt er auch in diesem Blogbeitrag "Die Begeisterung für Agilität in der öffentlichen Verwaltung"). Wie einfach es ist, auch in Ministerien und Rathäusern mit dem persönlichen Kanban Board, Retrospektiven und Backlogs zu arbeiten, schildert uns mein Kollege, der sich selbst als Verwaltungskind bezeichnet. Wir sprechen über Tipps und Tricks, mit denen man simple agile Praktiken selbst in bürokratisch geprägten Organisationen einführen kann. Das gilt nicht nur für die öffentliche Verwaltung, sondern auch für Konzerne.

Was ich Moritz auch frage: Wie findet die öffentliche Verwaltung junge Leute, die mit anpacken wollen? Für mich und wahrscheinlich für viele von uns ist es eine neue Erkenntnis, dass junge Menschen in die Verwaltung gehen, um ihre Region voranzubringen. Moritz hat spannende und engagierte Persönlichkeiten getroffen, die eine offene Haltung mitbringen, die den Verwaltungen nützen könnte. Gestalten statt verwalten lautet das Motto.

Tolles Motiv, wie ich finde. Hört mal rein!

Moritz und ich planen jetzt auch ein Meetup zu agilen Verwaltungshacks. Alle Termine unserer Meetups findet ihr hier.